一、案例分析的基本角度
案例分析应注意从以下两个角度出发：
1.当事者的角度。案例分析必须“进入角色”，站在案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，这样，才能有真实感、压力感和压迫感，才能达到预期的分析和学习的目的。
2.主管者的角度。从主管者的角度出发，是为了使案例分析具有全局性和综合性。只有站在主管者的角度和立场，才能更好地把握全局，从全面、综合的角度去分析与提出决策方案。
二、案例分析的一般方法
案例分析的方法，主要取决于案例的具体情况与分析者个人的偏好。常用的一般有两种： 1.系统法。把所分析的组织看成是处于一定环境中的一个系统，了解该系统各组成部分和它们的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动和更清楚地看出问题。
2.行为法。分析着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，重视人的行为。因为组织本身的存在，它的“思考”与“行动”都离不开具体的人，都要由其成员们的行为来表现。人的感知、认识、信念、态度、个性等各种心理因素，人在群体中的表现，人与人之间的交往、沟通、冲突与协调，组织中的人与外界环境的关系，他们的价值观、行为规范，有关的组织因素与技术因素等，都是行为法所关注的。
三、案例分析的一般过程
案例分析，一般包括下列几个主要步骤： 第一步，找出案例的关键问题即主要矛盾是什么？ 第二步，找出与关键问题有关的重要问题。 第三步，选定适合本案例的一般分析方法。
第四步，明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。
第五步，在明确系统、分清主次的基础上，将案例提供的信息归纳出条理与顺序，搞清它们之间的关系是主从还是并列，叠加还是平行。
第六步，确定所要采取的案例分析类型和分析水平。分析类型常见的有综合型、专题型、信息型等；分析水平即分析的深度和广度，它取决于问题的性质和分析者的意愿。
第一章 人力资源管理史：以福特汽车公司为例
本章名词：
1.人力单位：流水线的运用让员工变成了机器的附属品。企业家们并不需要工人发挥多少创造力甚至潜力，只需要在既定的程序下保证工作速度，企业就可以保证利润。在机器的重复生产中，人不过是从事机器暂时不能做的事情，人的生产功能是工人的唯一的价值体现。 P5
高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始——生产环境
早期的福特汽车公司和其他还处于初级阶段的大型产业工厂一样，环境嘈杂恶劣、劳动强度巨大，工人们需要付出更多的努力和辛苦进行生产作业。此时，将工人凝聚在一起的动力是——工人们对工厂创始人亨利.福特的喜爱和崇拜。
在1908年福特设计出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。工人们对亨利.福特的喜爱与崇拜也随着T型车的销量与日俱增。福特的人格魅力几乎成为那个时期激励员工努力工作的唯一方法。但随着企业的逐渐扩大，单靠个别领袖的人格魅力很难真正保证员工持续地努力工作，也无法保证福特汽车公司的产量和质量能够不断地得到提升。
在福特公司的管理者们逐渐的意识到单纯依靠领袖魅力而忽视其他因素并不是长久的提高产量和质量的良策后，一个清洁、明净、机器和车间布置良好合理的工厂——高地公园工厂应运而生。福特公司给世界工业界展示了一个工作强度高、工作内容乏味的工厂如何提高效率的办法，那就是通过改善员工工作环境让员工感到更舒适和更方便，让其在这种环境下有一个更加良好的心态。
创造流水线：科学管理的最佳实践——生产方式
高地公园工厂投入使用后，T型车的产量有了明显的提高，福特公司的管理者们欣喜的看到了通过改善生产环境从而提高生产率的良好成果。但福特并没有停下改革的步伐，于是，一种全新的生产方式由此诞生——流水线生产。流水线给人力资源管理带来的冲击是划时代的。首先，流水线改变了企业对人的管理方式。管理人员对机器设备的调试和改进的时间大大增加了，而对员工的日常的管理负担则相对减轻了。其次，流水线的运用让员工变成了机器的附属品。在机器的重复生产中，人不过是从事机器暂时不能做的事情，人的生产功能是工人的唯一价值体现。最后，流水线让整个工业界对劳动力市场和人力资源培训提出了变革的要求。企业对劳动力的要求大大降低，员工进入工厂后所需接受的培训内容大大简化。
日薪5美元：改善员工福利成为提高效率的方式——薪酬福利
流水线生产方式的成功应用，使T型车产量进一步提高，但问题也随之而来，由于流水线生产方式固有的特点使生产过程更加枯燥乏味，工人们对工作的厌恶感越来越严重，新入职员工素质低下却又不愿接受培训，员工旷工率、流动率居高不下。使管理者意识到必须找到解决问题的新方法。此时，提高工人工资及福利进而使其对企业产生忠诚甚至依恋成为管理者们的共识——日薪5美元政策诞生。 福特首先收获的是巨大的广告效应。 P9 其次，新政策让工人更愿意努力地在福特工作。
新政策的微妙之处在于，它不是单纯的工资上升，而是一种“利润分享”。
新政策的第三个好处是让福特汽车公司在劳动力招聘市场具有几乎无可匹敌的竞争力。 新政策也让员工懂得在福特工作的机会来之不易，降低员工的流动率。 日薪5美元政策给人力资源管理思想注入了以下内容： P11 首先，增加员工福利可以提高生产效率，释放甚至提高现有的生产能力。 其次，改善劳资关系、防止工会运动造成的损失本身就是一种成本削减方式
最后，激励政策的调整可以塑造新型工人和新型企业氛围。
总之，日薪5美元政策在整个20世纪人力资源激励方法创新的历史上是最大胆的商业革新。
对员工的改造：关心员工家庭的最早案例——提升员工内在责任感
日薪5美元政策出台后，福特汽车公司的劳资关系变得比之前和谐了很多。但是福特并未满足于此，亨利.福特个人的通过企业来改造社会的意识让其对自己的员工提出更多的要求，并用企业的组织力量来保证，他希望通过这一系列对员工的社会性改造来改变整个企业的面貌，不但要增进劳资关系，更要借此提高效率。 P12
比如，为员工家人购买保险，为员工子女提供教育资助等等，这些都是希望通过改善员工的家庭环境，让其减少后顾之忧，以更多的精力投入到工作中，并且员工的整个家庭对企业产生忠诚感。 P14
冲突与妥协：开始学会与工会相处——外部环境 P18
20世纪20——40年代的福特汽车公司从生机盎然、劳资和谐转变为效率绝对优先、劳资冲突激烈，并不是独立发生的。这一时期世界经济形势跌宕起伏，特别是1929年大萧条以后，经济发展长期不乐观，企业家背负着巨大的生存压力，而此时的无产阶级甚至中产阶级都感到岌岌可危，他们在有限的利润条件下，都努力争取自己的权益。于是经济冲突演变为社会冲突，而与此同时，人权事业的进步允许了冲突的弱势一方——劳动者们组织起来不断抗争。在抗争的过程中，社会主义思潮又席卷世界舞台，整个资本主义的生产方式都受到极大的挑战。劳资关系持续性地紧张以及工会运动的不断兴起成为这一时期最重要的人力资源管理现象。大部分企业家正式在这个时期真正认识到了员工团结起来的巨大威力，不管是从长远还是暂时考虑，都必须适应工会运动，学会和工会以及员工进行对等交流。这可能要比5美元日薪政策更加撼动企业中的不平等观念，工业化民主概念更进一步深入人心。
人类工程：改善劳资关系方式的多元化——多管齐下 ①推动管理层与员工关系的平等化； ②向员工提供退休金福利；
③委任专人进行一系列的劳资关系改革； ④与工会组织真诚和解分享职权。
亨利二世之后的福特汽车公司：让员工参与管理，追求企业民主氛围——民主管理 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩
小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。
“全员参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对职工报以信
任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
思考题
1. 福特汽车公司在20世纪40年代以后逐渐团结工会，化敌为友，请分析其中的原因。 P18
答：20世纪20——40年代的福特汽车公司从生机盎然、劳资和谐转变为效率绝对优先、劳资冲突激烈，并不是独立发生的。这一时期世界经济形势跌宕起伏，特别是1929年大萧条以后，经济发展长期不乐观，企业家背负着巨大的生存压力，而此时的无产阶级甚至中产阶级都感到岌岌可危，他们在有限的利润条件下，都努力争取自己的权益。于是经济冲突演变为社会冲突，而与此同时，人权事业的进步允许了冲突的弱势一方——劳动者们组织起来不断抗争。在抗争的过程中，社会主义思潮又席卷世界舞台，整个资本主义的生产方式都受到极大的挑战。劳资关系持续性地紧张以及工会运动的不断兴起成为这一时期最重要的人力资源管理现象。大部分企业家正是在这个时期真正认识到了员工团结起来的巨大威力，不管是从长远还是暂时考虑，都必须适应工会运动，学会和工会以及员工进行对等交流。这可能要比5美元日薪政策更加撼动企业中的不平等观念，工业化民主概念更进一步深入人心。
2. 福特汽车公司在20世纪40年代就曾尝试员工参与的实践，在80年代之后又有了“全员参与工程”，请分析二者的区别与联系。
答：20世纪40年代的人类工程与80年代之后的“全员参与工程”相同的联系是都表现为尊重员工、信任员工、与员工的关系平等化。进而改善企业与员工之间的劳资关系。
区别为：20世纪40年代的人类工程提倡管理者不是凌驾于劳动者之上的老板，但同样，劳动者也不能统治管理者，否定了多年以来的统治型管理思维。强调企业与员工之间的平等地位。80年代之后的“全员参与工程”最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部
下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。强调的不仅仅是地位上的平等，而是权力上的平等。
3. 根据人力资源管理的理论、结合教材中的案例分析福特汽车公司的劳资关系为什么有时好有时不好，而且存在周期性波动。
答：人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只有真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，才能推进企业健康发展。
福特公司的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容”来形容。原因在于福特公司一贯以产量为第一追求目标，不惜牺牲工人的身心健康来换取产量的快速增长，特别是市场处于供不应求的状态时，更为严重。藐视工人的身心健康，藐视工会的力量。导致劳资关系紧张，生产率下降，企业亏损。每当企业意识到劳资关系紧张导致企业生产率下降时，便会主动利用各种手段改善劳资关系，如日薪5美元等政策，使劳资关系暂时缓和。但市场再一次出现供不应求的状况时，生产率指标又一次成为企业的核心，而员工关系再次遭到忽视。同时，福特公司的劳资关系也受到经济周期的影响，每当经济处于繁荣时期，劳资关系缓和。每当经济处于萧条时期，劳资关系紧张。
第二章 人力资源管理战略：以美国西南航空公司为例
发展简史 P28
“空中巴士”——独特的商业定位和企业战略 P31
低成本经营特色 P33 单一机型 有限的客户服务
高负荷工作、高飞机专场率、高密度航班 低订票成本
中等城市与次级机场之间的短程、点对点飞行 精益高效的工作团队
轻松愉快的旅行生活 P38
与企业总体战略相配的人力资源管理战略 P39 特殊的企业文化 人力资源管理实践 招募与甄选 培训 薪酬和福利 以人为本
思考题
1. 根据战略性人力资源管理的要求，请你对西南航空公司的人力资源管理战略与公司经营战略之间的关系作一个简要评价。 P32 P39
答：美国西南航空公司的人力资源战略是根据组织的总体战略来制定的，人力资源管理战略与组织相配。企业的成功需要战略指引，而企业经营战略的实施又离不开人力资源管理战略的配合与支持，人力资源管理战略包括构建企业文化与人力资源管理实践两部分内容。
2. 你认为西南航空公司的价值链包括的主要内容是什么？公司是如何配合经营的要求以应对人力资源的挑战，以及是如何看待和满足相关利益群体要求的？
答：一、西南航空公司的价值链非常的短，但是也非常的直接和简捷。它的价值链就是要为最广大的旅客实现自由廉价的飞行，仅此而已。
二、（1）特殊的企业文化：目标共享、知识共享和相互尊重。这种独特的企业文化直接促进了西南航空员工的团队协作，将员工紧紧凝聚在一起，使得西南航空的高效率成为可能。
（2）人力资源管理实践：①招募与甄选对于公司招聘的宣传工作，西南航空更多的是利用招聘广告这种鲜明的载体。同时，西南航空鼓励家庭式的工作氛围，因此员工推荐是西南航空主要的招聘方式之一。应聘者是否专心聆听他人的演讲，是否给演讲者支持，将会成为最重要的录用因素。②培训，西南航空在招募过程中最重视的是应聘者与企业战略和价值观的匹配，并不对应聘者的专业知识或技能做过高的要求，因为西南航空有着完善的岗前培训制度。③薪酬和福利，员工们被鼓励像所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公司范围内共享价值。④以人为本，包括员工参与决策、不裁员、自主裁定权、特殊贡献承认计划、工作场所乐趣。
三、①为客户提供有限的服务；②鼓励员工共享价值，员工参与决策、不裁员、自主裁定权、特殊贡献计划、工作场所乐趣。
3. 西南航空公司不与其他航空公司交换机票或者行李服务（计算机化的联运订票系统）的目的是什么？ P34
答：提供有限的客户服务是西南航空进行成本控制的重要手段。西南航空不提供向其他航班转运行李的服务，是为了缩短航班的等待时间，极大地减少了地面服务人员的数量和费用，人均生产率大大提高。
4. 你认为西南航空公司的员工满意度和团队合作精神如何？公司员工是如何处理顾客的不合理要求和维护公司利益的？ P40 P34
答：西南航空公司的员工满意度和团队合作精神都很高。特殊的企业文化被概括为目标共享、知识共享和相互尊重。这种目标共享、知识管理和相互尊重直接促进了西南航空员工的团队协作，使得西南航空的高效率成为可能。公司实行自主性的工作规则，鼓励员工出现在需要他们的任何地方，而且要求员工尽可能做不同的工作。通过自主工作原则使所有员工凝聚在一起，做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正式凭借工作勤奋而又积极主动的员工，公司才获得极大的劳动生产率优势。另外，员工第一是西南航空公司的就基本理念。西南航空企业文化中突出的特点还包括轻松愉快的工作氛围。这些都大大提高了员工的满意度和团队合作精神。
西南航空的“有限的服务”当然不能让所有顾客满意，公司每年都要收到上千封用户的投诉信，抱怨他们的服务项目太少。有趣的是，针对这样的问题，西南航空公司有一封标准的回信函给这些投诉者，大致意思如下：首先，感谢您搭乘西南航空公司的班机，但是本公司并没有计划提供您所需要的这些服务，如果您需要这些服务的话，请搭乘其他航空公司的班机，如果有有朝一日您不再需要这些服务，我们更欢迎您回来，成为西南航空公司的客户。这封信就是西南航空队自身市场定位和目标客户群体的认识以及其对低成本战略坚定不移的信念的最好体现。西南航空的“有限服务”绝不意味着劣质服务。尽最大可能提供最好甚至特别的服务来弥补简单自助服务的缺陷。例如幽默服务令许多客户印象深刻。西南航空公司高度重视乘客的意见和抱怨。他们对于乘客特别是他们的目标客户群体的每一封信都认真对待，信件由职员一封封回复，而不是采用格式化的回复。
5. 西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者为什么不会？一个企业的核心竞争力是否可以复制或者模仿？ P50
答：通过对西南航空的案例分析，我们发现，其成功的秘诀在于其低成本经营之道与以人为本的人力资源战略的完美配合，二者互相支持，互为表里，创造出不可复制的辉煌，也使得西南航空当之无愧地成为民航业甚至整个企业界屹立不倒的神话。西南航空公司一直被
模仿，从未被超越。正如凯莱赫所说，西南航空的商业模式也许可以被复制，但其背后的企业文化却难以复制，这种强大的企业文化在很大程度上是特殊的人力资源战略所所造的。所以西南航空工人的人力资源管理实践在其他公司的效果有限，一个企业的核心竞争力很难被复制或者模仿。即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。
第三章 组织结构：以IBM为例
一、案例关键词
IBM：International Business Machines Corporation ，国际商业机器公司
“十字钳阵列” 金字塔组织结构
二、案例正文 “蓝色巨人”IBM
IBM公司的起源要追溯到20世纪早期。那时候，老托马斯.J.沃森合并了几家小公司，成立了“国际商业机器公司”。20世纪前半叶，IBM的“商业机器”包括广泛而大量不相关的系列商业产品，从刻度尺、奶酪切片机到钟表和打字机。在大多数人尚不知道什么是电脑之前的很长一段时期，IBM就已经是计算机方面的先行者了。公司早期的电子制表机和打卡设备已将计算渗透到了商业、学术及政府部门。托马斯.沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观——努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。形成了独特的“沃森哲学”。这也使得IBM在经济大萧条后成为迫切需要
工作安全和公平待遇的劳动者所向往的地方。IBM所发生的根本性的转型是从托马斯.沃森的长子托马斯.汤姆.沃森开始的。1956年，小沃森接替其父，担任IBM的CEO，他大胆地将IBM——乃至世界带入了数码电脑时代。2005年底，IBM成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。IBM的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，一个重要体现就是在20世纪90年代实施了颇具战略眼光的组织结构变革。 IBM组织战略的转变
自70年代末以来，在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短，平均不到三四年。国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一领域。IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其他厂商所控制。这一新领域的突起使IBM面临新的危机。跨进20世纪90年代后，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求剧减，IBM的主要财源——大型主机业务遭到接连不断的打击。从1990年到1993年连续亏损额达到168亿美元。1993年，路易斯.郭士纳出任IBM第七任董事长兼首席执行官。他最重要的措施是使IBM公司撤出商品化领域，转而突出服务业务，使IBM由硬件巨人，变成服务巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，变革组织结构，调整和改革领导体制。IBM组织结构变革的大幕由此拉开。
金字塔之殇
在路易斯.郭士纳任CEO前，IBM一直是全球具有代表性的金字塔组织结构的公司。
金字塔型组织是指企业的整个人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建等级制度。
金字塔型组织结构有以下特点：
优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。 其弊端主要是：
（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
（3）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真； （4）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； （5）上层领导和基层员工相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
此外，不能敏锐把握不同客户的特殊需求，也是金字塔结构的重要缺陷。
IBM的金字塔结构
要实现新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，变革组织结构，调整和改革领导体制。 IBM的矩阵式改造
IBM以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、
服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。 IBM矩阵的运行模式 矩阵结构中员工的体验 团队而不是个人 以客户为中心 多重领导 不是矩阵的独舞 矩阵结构的文化支撑 广开门路，不拘一格求人才 绩效考评机制
基于沟通的内部申诉机制 高薪养绩
基于PBCS的激励机制 不惜成本，全方位培养人才 知识管理 思考题
1. 分析造成IBM在20世纪80年代末90年代初陷入困境的组织结构方面的原因。
答：在路易斯.郭士纳任CEO前，IBM一直是全球具有代表性的金字塔组织结构的公司。这也是使IBM陷入困境的组织结构方面的原因。
金字塔型组织是指企业的整个人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建等级制度。 金字塔型组织结构有以下特点：
优点是：结构严紧、等级森严、分工明确、便于监控等。 其弊端主要是：
（1）由于管理层次多导致机构臃肿、人员膨胀，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
（3）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真； （4）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； （5）上层领导和基层员工相距甚远，不便交流，不易沟通。
此外，不能敏锐把握不同客户的特殊需求，也是金字塔结构的重要缺陷。
2. 结合组织战略、组织目标以及组织结构的关系，谈谈IBM“以客户为中心，撤出商品化领域，转而突出服务业务” 的组织战略转变和改革金字塔型组织结构，以及采用矩阵组织结构之间的关系。
答：企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现。IBM“以客户为中心”的战略需要特定的组织结构作为保障，组织结构的设计必须在企业战略的指导下，围绕着企业战略设置。企业的客户需求千变万化，也需要企业的组织结构适应这一要求。而具有稳定性和灵活性以及强调各职能部门之间沟通和协调的矩阵组织结构正符合“以客户为中心”的企业战略。
3. 试分析IBM公司的超级矩阵的特点及其运作形式。 P60～P61
答：IBM公司在采用矩阵结构管理机制之后，按照全球各大战略地区划分管理系统，如美洲区、亚太区、欧洲区等，将公司生产经营活动的主要环节纳入地区总部进行管理。IBM公司总部负责全球市场规划与调整控制，各地区总部则负责本地区所属分公司的市场运作，包括产品研制、开发、设计、生产、推销、服务等事宜。但如果仅采取单一的上下级职能部
门之间的管理模式，也往往会出现问题。例如，地区公司之间可能各自为政，过分注重子自己所在地区或所在国家公司的业绩，而忽略总公司的全局考虑等。
为了避免上述问题发生，IBM公司又在地区职能部门管理的基础上，依据行业部门、产品结构，要求行业规模庞大、产品系列复杂、技术要求较高的机构，都归上级部门管理和协调。产品部门、行业部门等主管经理负责下级所有产品的研究与开发、制造、销售等活动，或是负责各大行业客户解决方案部门的运作活动，总公司再通过下属职能部门协调各产品和行业部门之间的业务活动。这种按行业或产品划分的组织结构强调的重点是能够将其产品的制造和市场营销方面的先进技术推广到遍布世界各地的所有分公司之中，使得公司上上下下各管理阶层的经理牢固树立起全球性市场经营观念。
4. 结合IBM的实例，分析采用多维矩阵结构有哪些独特的优势？造成的管理问题有哪些？如何克服？P61 P67 P68
答：相比于以往传统的单一管理模式，矩阵结构可以更好地发挥全球性的信息和技术优势。IBM在全球各大区的市场，尤其是亚太区市场，正在进行不断调整，不仅需要发挥区内几个公司全体员工的优势，还应该发挥公司全球网络性的整体力量，使整个机构的运行代表行业的发展趋势。此外，欧洲区、亚太区和其他区具有不同的特点，由于经济发展的历程不同，某些领域的特点会更明显。例如，美洲的金融市场与亚太的金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机金融市场与亚太的金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机要求同日本制造业不尽相同。英国的公司往往觉得人手短缺，因而，希望其他公司协助其从事一些信息化的工作。这种情况下，矩阵结构可以更好调度全球性的信息、技术、资源、其优势就体现了出来。
前董事长路易斯.郭士纳为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结构：新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论，换句话说，多重领导局面出现了。一个员工接受多重领导，可能对IBM的管理造成一系列消极后果：员工的角色冲突难以避免，并会由此产生焦虑与压力；在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须嫩巩固正确对待，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。而那些没有应对经验的员工可能无所适从，容易导致混乱和冲突；决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加；此外，由于双重甚至多重命令链的存在，容易使组织内出现争权夺利的倾向。
矩阵结构对管理者的能力，尤其是协调能力提出了更高的要求。在矩阵架构中，不同单位分散作战，但在需要时能否迅速整合起来，是采用矩阵模式的公司需要面对的挑战。这时，领导者的协调能力相当重要。及时沟通、注重交流、认真协调、不断整合，是保证管理机器顺利运转的重要环节。
5. IBM矩阵结构对人力资源开发与管理提出了什么新的要求？ P71～P77 答：招聘——广开门路，不拘一格求人才：
（1）“1I+3C”的用人标准。I指的是人的品德，三个C分别代表沟通、协作、工作投入；（2）唯才是用，广开招聘门路；（3）举贤不避亲；（4）重心在于培养“纯蓝”。 绩效考评机制：
从2003年开始，IBM公司采用了新的评估系统。把员工分为三类，除了犯了严重错误的人以外，大多数的员工都属于第二类人。第一类人一般指没有完成定额任务，必须要更加努力地工作，以便取得更好的表现。第二类人指能达到目标定额。第三类人是指取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。 基于沟通的内部申诉机制：
IBM的双向沟通机制主要体现为以下制度：（1）畅所欲言；（2）门户开放；（3）陪审团审查制度；（4）与高层人员会谈；（5）员工意见调查。 高薪养绩：
（1）基于双重标准的工资制度；（2）丰富多彩的奖励制度；（3）针对杰出员工的股票期权制度；（4）针对创新人员的特殊计划。 基于PBCs的激励机制：
PBCs个人业务承诺是IBM在1996年推出的，并成为IBM公司每个员工工资涨幅的一个关键指标。
不惜成本，全方位培养人才：
（1）入门培训；（2）导师制度；（3）自助餐式培训；（4）国际化技能培训；（5）经理培训。
6. 分析IBM独特的招聘、培训、内部沟通、激励、绩效考核、薪酬、团队协作等制度对多维矩阵组织结构的有效运转所起的作用。 P71
答：IBM公司通过招聘、培训、绩效考核、内部沟通、激励、薪酬、团队协作等制度，系统性地构建高绩效文化，这些制度、机制直接支持着矩阵组织结构，成为组织架构高效运转的润滑剂。
招聘、培训制度为组织结构提供生存与发展的力量源泉；绩效考核与薪酬制度是保障组织结构高效运行的物质保障；团队协作与双向的内部沟通是保证组织健康有序发展的根本。
7. 结合IBM的内部申诉机制，思考我国人才流向外企的原因以及对中国企业引入、留人的启示。
答：人才流向外企的原因分析
外企以工作环境优越，福利好收入高为职场人青睐。外企善于高薪揽才，管理科学，注重绩效，鼓励创新。招聘上，外企注重员工的综合素质，解决问题的能力，良好的沟通能力和创新精神。大部分外资企业都有完善的培训计划，新人入职后，会接受一段时间的入职培训，或安排轮岗，最大程度了解公司的流程和不同岗位的工作内容。能够在外企进行系统和专业化的学习与锻炼，对于毕业生来说不失为良好的进阶平台。 国内企业人才流失原因：
国内企业讲究形式，流程复杂、会议较多等是明显特征。一个项目、一个决策经常需要层层报批走流程，招聘、晋升、辞退员工等人事变动，都相对比较复杂，注重程序性。 企业没有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通；国内把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。
8. IBM的高绩效文化建设对中国企业的人力资源管理有何启示？试作简要论述。 P70 答：IBM的高绩效文化建设对中国企业的人力资源管理的启示如下： （1）中国企业应注重将人力资源管理与企业的发展战略相结合； （2）中国企业应注重人力资源的开发与员工素质的培养；
（3）中国企业的人力资源管理部门应努力为员工营造良好的工作环境；
（4）中国企业应注重不断地完善员工的激励机制，使其能激励员工，留住人才。
第四章 工作分析与设计：德胜洋楼为例
案例关键词：
工作设计：工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
案例正文：
中国企业管理的标兵
这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。
传奇总裁聂圣哲
聂圣哲以饱满的热情、丰富的实践经验、微笑面对一切的工作态度，全面负责其所在领域的整体策略规划、定位和管理，保持美制现代木结构住宅技术体系的研究与开发。他是德
胜管理体系的创建人、是致力于平民教育的先行者、同时又是一名出色的导演、当代鲜有保持真性的诗人。
独特的管理理念 极致的精细化管理
德胜的管理强调“一事一程序，一事一规矩”，他们有着严格周详的制度 制度结构123
德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部门之间的比例大约为1:2:3，在整个德胜的制度系统中制度要求条款所占的比例最小，执行细则较多，检查程序比例最大。 企业听证会
德胜的听证会就是对违反制度的员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。 督察官制度
德胜设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。德胜的督察官是绝对独立的，只按制度行事，在执行督查任务时，享有至高的权力，不听命于任何上司。 执行长摘牌就任制
执行长由参与该项工作的员工中最有经验者担任。各项工作的开展必须在执行长的带领下进行。
考核中的1855规则
德胜公司在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排队，其中，10%表现优秀的员工受到重奖；对80%员工的工作情况予以肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。 解聘预警制度
解聘预警，也就是黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果，同时对认错态度较好的员工再给一次机会。 复训制度
德胜公司管理人员通过分析工作中带有普遍性的问题，根据公司制定的工作目标与现状之间的差距，来确定是否需要复训及复训的安排
德胜总部行政中心（咖啡屋）
总裁办公桌 思考题
1. 结合案例，请分析德胜公司在工作设计上的独特之处。 P98
答：从工作设计的原则来分析德胜的机构设置，不难发现，它综合了有整有分、整分结合的原则，即在德胜公司组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位既职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。同时，又力争减少岗位数，如果设置总裁办和综合办，必须需要配备相应的人员，人力成本也随之提高，并且不一定能带来高效率。反之，千人公司只设置13名脱产高层管理者，不仅最大限度地节约了人力成本，还最大限度地缩短了岗位之间的信息传递时间，减少了“滤波”效应，提高了组织的战斗力和市场竞争力。
2. 德胜公司的人性化管理甚至被称为“乌托邦”的管理模式，如果可以借鉴，你认为需要从哪些方面入手？
答：第一方面：财权，给员工授予充分的财务权——报销无须上司签字。责权利平衡中的一项重要权力就是财务权，当员工手中握有企业财务权时，员工的心才真正的和企业放在了一起。才会真正的站在企业的角度去思考问题。
第二方面：平等，员工与企业是平等关系——人格和职业均平等，敬业比高低。员工与企业之间的关系不是主人与奴仆的关系而是建立在市场经济等价交换基础上的平等雇佣关系，只有在平等的基础上才能建立健康的劳资关系。
第三方面：愉悦，轻松快乐的工作环境——轻松工作、快乐工作。企业在追求经济利益时要重视员工的身心健康，如果一味追求经济利益而忽视员工身心健康将适得其反。
3. 请从人员招聘选拔、培训、绩效、薪酬等角度分析德胜公司工作分析的结果运用情况。 答：（1）工作分析可以表明何种工作职位需要何种人员——德胜公司招聘认真、热情与忠诚的员工而无论其学历与出身。
（2）工作分析有利于制定培训计划——德胜需要工作态度认真的员工，所以其岗前培训的唯一内容就是“认真”二字。
（3）以工作分析为根据对员工绩效及工作表现进行评价，就能公平、合理、准确——德胜公司参照欧美企业较为通用的“1855”规则对员工进行绩效考核。
（4）工作分析的信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给任职者更高的薪酬——执行长的工作关系到住宅的质量高低，因此其薪酬也较其他技术岗位高。
4. 请从工作分析与工作设计的角度，分析德胜公司是如何激励员工的。
答：（1）工作轮换——德胜公司上至管理人员、下至普通工作人员，都会经常到一些最基层也公认为最为辛苦的地方去轮岗。
（2）工作扩大化——德胜的每个员工都要身兼数职，通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识与技能，从而提高员工工作兴趣。
（3）弹性工作时间——德胜员工上下班不用打卡，充分相信员工性本善。 （4）轻松的办公环境——德胜总部的行政中心为一家咖啡馆。
5. 请谈谈你是如何认识德胜企业文化与其工作设计之间的关系。
答：工作设计是根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及组织中与其他岗位关系的过程。德胜的企业文化强调的是两方面：一是人的转变，谈人的灵魂深处的东西，谈如何把身上带有世俗文化的员工，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工，也就是人本化管理；二是制度、程序怎么执行得更好，也就是精细化管理。在工作设计中更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，改善了工作人员与自然环境，与机器设备的关系，改善了员工之间的关系特别是员工与上级的关系，可以增强工作中的自主权和责任感，增强主人翁意识，与德胜文化中的人本化管理相吻合。
6. 面临新的环境和挑战，你认为德胜的工作分析和设计将会面临哪些困难和挑战？该如何去做？
答：（1）员工恐惧障碍。是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度。
应对策略：企业建立科学的工作分析，树立正确的工作分析意识。
（2）动态环境适应障碍。由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结构应用周期也越来越短，这就要求工作分析人员在实施工作分析的过程中，把握住这些变化。
应对策略：可以采用年度工作分析、实时工作分析与弹性工作说明书相结合的方式以适应动态多变的环境。
（3）岗位员工较少障碍。工作分析实践中经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。
应对策略：加强对工作分析实施者的培训。
第五章 内部选人和用人：以通用电气公司为例
思考题
1. GE绩效考核的标准是什么？用到了哪些考评工具？ （2）P124
① ② ④ ③ 答： 高 价 值 观 低
低 高
工作业绩
（1）综合考核结果在第①区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，
给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划； 如果员工的综合考核结果是在第②区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会；
如果员工的综合考核结果是在第③区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走人；
当员工的综合考核结果是在第④区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
（2）GE采用了360度考核、活力曲线以及人力资源循环等技术和方法。
·360度考核：360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，
作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，考核的结果由外面
的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。
·活力曲线：在活力曲线中，要求把人分为A、B、C三类。A类指这样一些人：他们满怀激情、勇于任
事、思想开阔、富于远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们提高企业的生产效率，同
时使企业经营充满情趣。他们拥有GE要求领导能力的四个E：很强的精力；能够激励别人实现共同的目标；决断力；
能够坚持不懈地实施并实现他们的承诺。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入大量的精力来
提高B类员工的水平。激励他们每天都思考为什么他们没有成为A类。C类是指那些不能胜任自己工作的人，他们
更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。GE不会在他们身上浪费时间。活力曲线需要
激励来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
·人力资源循环：4月在每一个主要公司的所在地进行的全天C类会议；7月两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月的C-Ⅱ类会议，全面检查4月确定的事项。这是正规的安排，在GE的每一天还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里、在走廊里以及在每一次公司会议上，对人的高度注意——在无数的环境中考验每一个人——形成了GE的管理理念。
2. GE领导人的选择严格地限制在公司内部，这样做有哪些好处？会产生哪些负面效应？ 答：内部晋升的优点：（1）获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人更为保险。（2）获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。（3）获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。（4）对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。（5）员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。（6）内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。
内部晋升的缺点：（1）内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。（2）内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。（3）在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师等。
第六章 员工培训与开发：以丰田公司为例
思考题
1. 丰田选拔员工的标准是什么？ P137
答：（1）员工与工作的适配度：这位候选人的个人动机是否与公司相吻合、适配此工作，其能否适应工作环境？
（2）员工的团队精神：此人有没有能力与他人共事，是否能参与，是否强势独断，是否能赢得他人的合作与支 持？
（3）领导力：能不能向他人传达构想，并在需要时能取得他人的支持？丰田很喜欢培训领导干部，因此总是寻 找有领导潜力的人。
（4）主动精神：此人是否会主动采取行到，为实现目标而比原来要求做得更多，还是只会等候指示，在要求下
才会行动？在主动的同时，此人是否会在未经许可的情况下，自行做出越权之事？ （5）工作能力：这是最容易理解的，此人过去是否做过这类工作？是否有类似经验？
（6）适应能力：丰田模式的基础是持续改进，也就是持续改革，所以其人员要能够处理各种状况并最好能适应 不同的工作和不同的人。
（7）发现问题与解决问题的能力。 （8）沟通能力。
2. 从用人的角度，谈谈丰田为什么会形成精益化的企业核心。 P132
答：所谓“精”，可以理解为精简、精确、精美，而“益”则表示有益、利益、效益。整体理解就是利用无间断的生产和操作模式来达到整个工作的最大、最优化生产。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。采用精益化的生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。
3. 丰田精益培训的特点有哪些？ P133
答：丰田采用了一种沿用至今的员工培训模式，那就是老员工以一带一模式，每一位老员工都有责任和义务去指导一位新员工，而这名新员工的培训效果将是考核老员工的一个重要指标，这就是常说的“丰田员工的指导方法”。
4. 根据自己的理解，阐述一下丰田员工的职业发展道路。
答：职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。 员工职业发展道路 ①管理类：
管理类包括人事、行政、客户服务、财务、服务前台
普通员工 主管 经理 部门副部长
部门部长 总经理 董事会成员 ②销售人员
实习员工 销售顾问助理 销售顾问
销售主管 销售经理（展厅、营销经理） 销售副部长 销售部长 集团公司销售总监
③维修人员 学徒 维修中工
维修高工 维修技师 高级维修技师（班组长） 车间主任 技术总监 服务部长 集团公司服务总监
5. 丰田的文化包含哪些与员工相关的内容？
答：在丰田的纲领中规定：丰田的管理哲学是事业在于人、上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家、发扬员工之间的友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 积集人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
6. 利用员工培训与员工激励的相关知识，谈谈丰田是如何发挥员工的潜能的。
答：早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。 该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等７个项目，每个项目以５－２０分的评分等级来评定分数，满分为１００分。相应的奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。 丰田公司激发员工潜能的具体手段有： （1）帮助员工实现个人目标 （2）把“情”融入管理中 （3）忘记管理人员的身份
（4）公正及时地肯定员工
7. 丰田的OJT培训的主要内容是什么？ P146
答：OJT是丰田著名的在岗督导人员培训方法。OJT方法中，由训练员说明和示范每个重要步骤。这指的是训练员不但告诉学员步骤是什么，还要以执行实际动作的方式来明确示范此步骤。训练员可以夸大展示动作，并暂停一下，让学员可以看得更清楚，或是重复步骤动作，使他们更加清楚明白。
在说明的过程中，训练员只是说明要执行的工作步骤，没有其它信息，需要解释重点或理由，这些信息在后面会进行说明。
接下来训练员亲自执行一遍这些步骤，并解释每个步骤的重点，说明有关如何执行每个步骤的重要信息。
除了重复展示和示范重要工作步骤与重点外，还要解释重点背后的理由。
在充分说明与示范某工作或某工作的一部分之后，要求许愿自己尝试执行，但不需要解释他们在做什么。
在学员证实其具备了执行工作的基本技能后，训练员会要求他从头至尾执行工作一遍，但这次要边做边解释工作步骤。
当学员展现出足够的胜任能力后，训练员便会让他们开始执行工作。
学员的学习要一直持续下去，训练员将逐渐减少对学员的支持，后续追踪也越来越少。
8. 丰田员工的技能培训是如何进行的？ P144
答：培训流程的第一步是分析工作，并制定一份“职务解析表”。
在确定了培训步骤后，督导人员把它们称为“重要步骤”，也就是丰田公司所指的“主要步骤”，再分析每个步骤，以确定“重点”。这些重点是“职务操作培训”方法的核心，目的是要解释工作的下列几个重要层面：安全、品质、成本、诀窍或技巧。 这些重点步骤关系到工作能否成功完成，因此必须仔细考虑
在说明重点时，应该使用“如何做... ...”而不是“不能做... ... ”。因为肯定句比否定句更有效。
实际的训练始于工作区的准备，所以务必确保有足够时间进行培训。
9. 简要谈谈丰田的内部晋升流程。
答：
10.根据我国的实际情况，谈谈丰田的用人之道对我国的企业有什么启发。 答：（1）改革福利制度和用工制度 （2）注重员工培训
（3）制度化与人性化结合的管理方式 （4）加强员工集体主义与团队精神
（5）物质保障和员工激励相结合提高员工积极性
第七章 员工激励：以海底捞为例
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨
省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。 思考题
1. 海底捞在员工激励上有哪些创新点？ 答：海底捞的员工激励措施如下：
一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。
三是尊重与关爱，创造和谐大家庭。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解
下属的心理需求，这样他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
四是薪金和福利：把员工当家人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的、在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖，感受到在家里才能感受到的爱。 五是权力下放：信任和尊重员工。每个服务员都有免单和送菜的权力。
2. 海底捞在员工晋升方面的做法，对员工潜力的挖掘和激励，有哪些好的方面，又有哪些不足？ P173
答：在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦
干也可以得到认可。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。
缺点是：有可能无法吸引高学历人才进入海底捞。因为所有干部必须从一线服务员做起。
3. 海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？ P166 答：首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共，互相照顾；另一方面，也形成了一个良好的监督环境。 其次，海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一线服务员做起。这样的管理者，对什么时候必须用免单这种极端的方式才能让客人满意太清楚了。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。 再次，充分激发海底捞员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。 建议海底捞建立科学严密的内部审计制度。对于员工及管理人员的责、权、利进行定期审查。
4. 如何解决海底捞企业规模不断扩大和管理人才断层的问题？ 答：（一）加强内部培训，培养拥有管理才能的员工。
（二）外部引进，有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上招聘。可以通过网络招聘、广告招聘、朋友介绍、猎头招聘。 （三）建立人才储备制度
甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能，建立储备人才库。
第八章 绩效考评：以阿里巴巴为例
思考题
1. 绩效评估的核心究竟是业绩还是价值观？二者可以在多大程度上兼顾？
答：阿里巴巴的这一体系以业绩和价值观为两大考核指标，核心是价值观。并按照各自高低不同将员工分为五个类型：都比较差的是最低级的“狗”、业绩好而价值观差的是疯狂的“野狗”、价值观好而业绩差的是温顺的“小白兔”、二者兼而有之的是闪耀的“明星”，都比较中庸的则是勤恳的“牛”。 “牛”才是最为广泛的根基性群体。这一绩效评估体系也再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。
业绩与价值观并不是分离的，而是彼此相互联系的。企业自身的价值观，能够建立统一的员工工作价值观，从而改变员工的心态，进而影响员工的行为。通过员工行为的改变达成员工个人绩效的提升，从而影响企业的总体绩效。
2. 现实中，绩效考评在多大程度上影响员工薪酬和晋升？
答：绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是
否符合该职务的要求，是升职的重要条件；
绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
3. 处于企业内部不同层级上的员工应该采用不同的绩效考评方式和标准吗？ 答：应该针对企业不同层级的员工采用不同的绩效考评方式和标准，这样才能符合绩效考评的针对性，公平性原则。
对于高层管理人员的考核，主要考核以下内容：领导能力、计划性、预见性、危机处理能力、管理能力、创新能力、沟通和协调能力、人才培养能力。高层管理人员的考核可使用360度考核法。
对于中基层管理人员的考核内容主要是：专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力、沟通和协调能力、创新能力、业绩、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。中基层管理人员的考核可采用平衡计分卡法。
4. 平衡计分卡对中国企业究竟有多大的借鉴作用？
答：将平衡计分卡融入到绩效管理中对于我国企业的发展有着十分重要的意义。
（1）平衡计分卡促使管理者主动检讨公司的战略，能够连接战略与绩效管理系统。
（2）平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值
（3）平衡计分卡能够帮助企业改善内部运营
（4）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性 （5）平衡计分卡能促使企业内部员工加强沟通，创造良好的组织文化
第九章 劳动关系：以富士康为例
思考题
1. 富士康为何会采用现存的生产方式？可从产业特点和产品类型的角度出发，进行思考。 答：富士康以代工起家，代工是国际大分工环境下，生产与销售分开的大潮流，代工工厂在国际分工中还处于从属地位，利润率较低，富士康为获得足够的企业利润必然采用流水线生产方式，尽可能高效率的生产。
2. 富士康的管理体制有何特点？此种管理体制会带来怎样的影响和后果？ 答：富士康的管理体制的特点： （1）泰勒制基础上改进的定额管理 （2）细化分工，操作标准化
（3）不注重培养生产一线管理人员的管理素质 （4）苛刻的军事化管理
（5）有特别传统的台湾企业的的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计 此种管理体制带来的影响和后果：
（1）分工过于细化，容易导致工作过于单调枯燥无味；
（2）富士康生产一线员工多为刚满18周岁的年轻人，粗暴管理容易导致社会问题； （3）一线管理人员素质低下，是导致富士康尖锐的劳资关系的原因之一。
3. 富士康劳动关系紧张，发生“十三跳”的根本原因是什么？这与其现存的管理体制和生产方式有何关联？
答：其根本原因是企业对于工作和劳动者的理解和价值观的严重滞后。马斯洛提出了需求层次论，发现人的最低层次是生存需要，然后是安全的需要，爱与归属的需要，尊重的需要，最高层次是自我实现的需要。现代中国的工人追求的不仅是涨工资、“五险一金”、8小时工作制、正常的节假日休息，还有与同事进行交流、娱乐等社会心理需要，乃至还有追求实现自我价值的愿望。这些需要都应被企业管理者重视而得到不同程度的满足。而富士康却对此一无所知。
富士康劳动关系紧张，与其管理体制和生产方式不无关系，具体体现在： P214～P224
（1）高强度的生产；
（2）工作时间过长，加班时数超出法律规定； （3）滥用综合计时制，违反有关法律条文； （4）生产产量增加，工人原子化
（5）低水平待遇：基本工资水平偏低，不同职位相差悬殊；克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降
（6）军事化管理：严格的门禁制度；金字塔式的等级体制、艰难的进厂、离场之路 （7）缺位的权力保障。
4. 通过富士康案例，简要分析劳动关系对于企业发展的重要作用。 答：改善劳动关系对企业发展至关重要，具体表现在： （1）改善劳资关系，可以提高劳动生产率； （2）可以提高产品与服务质量； （3）改善与顾客的关系；
（4）减少生产浪费与返工； （5）减少管理成本； （6）增进与雇员的沟通；
（7）减少员工对企业的抱怨与惩戒；
（8）减少员工缺勤、怠工，降低员工的流动率； （9）增强雇员的献身精神
5. 企业员工依法享受哪些劳动权？工会在保障这些劳动权方面，起到了哪些作用？ 答：企业员工的权利主要包括：（1）平等就业和选择就业的权利；（2）取得劳动报酬的权利（3）休息,休假的权利；（4）获得劳动安全卫生保护的权利；（5）接受职业技能培训的权利；（6）享受社会保险和福利的权利；（7）提请劳动争议处理的权利及法律规定的其他权利。
工会的作用：
（1）工会代表劳动者与用人单位签订集体劳动合同 （2）对不适当解除劳动合同提出意见权 （3）对用人单位经济性裁员提出意见权 （4）工会有维护职工的劳动权益的权利 （5）工会有依法调查的权利 （6）工会参加劳动争议的调解和仲裁
6. 通过富士康案例，简要分析如何提升和改善企业的劳动关系。可在人力资源管理方面进行哪些制度设计，以保障企业和员工之间的和谐与稳定？
答：劳资关系是为改善劳资双方的关系和为建立和谐合作的管理与被管理的关系而创立的一系列理念、对策和思路。它以集体谈判为手段,以集体合同为依据协调双方关系。其核心是生产、经营过程中劳方和资方之间的关系和互动。
（1）建立完善的招聘制度。为企业引入合适的员工，也为员工找到能发挥自身能力的岗位；
（2）建立完善的培训制度。为员工提供获得更多技能的途径，增强员工对企业的归属感； （3）建立科学的晋升制度。为员工的职业发展指明方向； （4）建立公平的薪酬体系。多劳者多得，少劳者少得；
（5）建立严密的绩效考评体系。根据绩效考评的数据，对于不称职的一线管理人员坚决予以降职或开除；
（6）建立上下级沟通制度。使企业的管理者随时聆听基层员工的心声； （7）建立稳定的工会制度。在组织体系上维护员工权益。
7. 富士康暴露出来的劳动关系问题对我国其他企业有何启示或警戒作用？请简要论述。
答：（1）转变企业经营模式，促进产业升级。
现在，我国被称为“世界工厂”，但是我们应清醒地意识到，没有自己的技术、专利、品牌、标准支持的“世界工厂”，是建立在沙滩上的工业经济； （2）满足员工的多层次需要，承担相应的社会责任。
对企业而言，无论是设定发展目标、还是制定激励机制，企业管理者都应从关心员工的利益出发，把“视员工为第一财富”的理念真正落到实处，与员工共享发展成果，这才是解决问题的根本办法。
（3）发挥工会的作用，维护员工的权益。
应该充分发挥企业内部工会的作用。工会的职能不仅包括开展各项有益于职工身心健康的活动，而且更重要的是维护工人的权益。如果工会领导人的工资待遇和岗位由法律、法规明确独立于企业之外，那么工会组织在维权方面的作用就会显著增强。