多名应聘者面临的是少量的题目，要在有限的时间和范围内将自身水平得以最大的发挥。 3.无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论常的题目通常有五种类型： 资源分配类

资源分配是在面试中最常见的一类题目。

典型的题目是：企业有七名优秀员工，主管要从中选出三名送到国外进修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的问题便凸现出来。在设计这类问题时，一定不要将评估标准等分化，而是要制造矛盾，才能达到筛选的目的。

多项选择类

这类题目要求应聘者从多个选项中做出选择，选项有难有易，有的题目还要求应聘者做完选择后进行排序。这类题目通常能引起应聘者的充分争论。

例如，某地公务员的选拔考试中的道多项选择类题目：奥运火炬要到沈阳市传递，需要从九个城市中选出六个，原则是体现沈阳市在改革开放30年来取得的伟大成就。同时，要对选出来的进行排序，即设计出火炬传递的路线。

左右为难类

在这类题目中，出题者设定的两个选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。 常见的题目有：“你认为应该重点发展民营经济还是国营经济？”“你认为应该重点保护环境还是着力发展经济？”。应聘者通常难以快速地形成一致性的答案。

操作演练类

真正的操作演练类题目，并不是基于一些比较简单的道具。在这类题目中，考官通常利用一些简单的沙盘模拟，观察众多应聘者的行为反应，达到考察目的。

【案例】

无领导小组中的沙盘演练

在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间十平米大的房间，房间中间有一个两米见方的沙盘，沙盘当中有一个小岛，旁边摆着一些道具和材料。

题目要求是：根据预算对小岛进行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。考官在讲完规则后离开了房间，只剩下几位应聘者开始研究。所有的人都趴在沙盘边上利用纸、计算器、尺子画和写。具体可以概括为四种类型：

第一类人站出来组织道：“老李，你是学财务的吧？那你就做预算吧；老王，你是学采购的吧？那你就负责这块儿；老张，你是办公室的吧？那你……”这类人的特点很明显，即不是自己而是组织别人去完成任务，显示出其先天的领导潜质。

第二类人独自不停地写、算、画，这类人容易沉浸在自己的世界当中，适合做技术研发类的工作。

第三类人几经起稿后，发现根本就不知道自己画出来的是什么，于是开始虚心地向老张、老弟等学习。

第四类人则在一旁对别人的做法指指点点：“你看张三怎么做的……你这么做不对……”，这类人擅于给别人立标杆，在某种程度上适合做人力资源工作。

如此，不同性格的人适合做不同类型的工作。操作演练类题目的目的就在于发掘应聘者的性格特点。操作演练类题目，做大的特点就在于是有道具支持的，相对来说，情景要更逼真一些。

开放讨论类

这类题目最容易设计，但风险也最高。题目主要要求应聘者围绕着社会上的热点或者难点问题展开讨论。

常见的题目有：“如何治理当地的交通拥堵问题？”等。 4.无领导小组讨论流程 小组讨论要严格地遵守标准化的流程，一般而言，主要包括三个方面： 确定评价标准

确定评价标准是小组讨论的第一步，由考官进行确定，内容包括评价的每个指标和指标的每个剖面。

选择题目

考官需要根据应聘者要应聘岗位的不同性质、应聘者的年龄、资历等特征，选择适合他们的题目类型

对应聘者进行分组

在分组时，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特征，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。

【案例】

小组分组中的忌讳

有一所学校在MBA入学考试时采用了无领导小组讨论的方式，但效果时好时差，于是校领导向一位人力资源管理培训师请教。

培训师前去观看，发现在第一个人发言后，第二个人表示肯定，并补充两点，第三个人随之肯定了前两个人的观点，并对方案进行了进一步完善，第四个人则说：“前面三位讨论的都很好，我看可以形成最终决议了，各位有什么不同意见吗？”

讨论结束后，培训师经了解，得知四个人来自同一企业，第一个人是总监，第二个是副总，第三个是总经理，最后一个是董事长。

从这个案例可以反应出一个问题：在无领导小组讨论当中，不能把同一企业内部过于熟悉的人放在一组，有直接上下级关系的不要放在一组，有利害关系的也不要放在一组。

对外招聘时要注意的是：年龄悬殊比较大的不要放在一组，同时要注意合理的性别搭配。 宣读指导语

宣读指导语即讲规则，内容主要是对应聘者在时间上的要求、应聘者要完成哪些任务、有哪些注意事项等。

个人发言

在大家看完题目后，由每个人分别阐述自己的观点。这一阶段的目的是让每个人了解其他人的观点，是一个求同存异的过程，能够促进集体发言阶段效率的提高。

集体发言

这一阶段是小组讨论中的主体内容。应聘者70%~80%的信息是在这一阶段被考官考察到的。

讨论反馈

讨论反馈阶段是小组讨论的最后一个阶段。在小组讨论的过程中，每个人都有自己的一套理论，但却很难得知正确与否。此时考官要进行必要的反馈，说明测试的目的，对大家的表现进行评价。需要注意的是，评论时不要点到个人，而是就整个群体的特点来进行反馈。

5.无领导小组讨论注意事项 由于参与人数多，在小组讨论中出现问题不可避免。只要对一些事项予以特别注意，就能促进整个流程的顺利进行。

一般而言，在讨论中需要注意相关问题：

宣读指导语阶段。在指导语当中有四个需要注意的问题：

首先，说明应聘者的角色。有人认为，无领导小组讨论是没有角色的，恰恰相反，每个小组成员都有角色，只不过大家的角色都一样。

考官经常为应聘者设计多种角色。例如，企业决策委员会的委员，或者即将失事的飞机上的乘客。相应地，在讨论的过程中会直接影响到讨论结果的一种情况，是应聘者不能进入角色，无法进入假设的情景当中，这将直接影响其之后的表现。

考官在读完指导语之后一定要告诉应聘者是有角色的，但不要告诉其具体是什么角色，而是让他们自己去领悟，这实际上是一个强化角色的过程。

其次，说明小组讨论任务的范畴。小组讨论的任务有两个：个人发言和集体讨论，不能将二者混淆。

再次，明确时间要求。包括小组答题的时间、个人发言的时间、集体讨论的时间等，顺序及时间限制要具体明确。

最后，要说明规则。小组讨论最重要的规则是，在每个人都充分地发言，参与讨论后，最终要达成一致性意见。考官还需要提前说明，讨论过程中的所有事项都由小组成员自行决定，与考官无关。

个人发言阶段。此阶段有助于加快讨论的进程，使应聘者相互了解对方的观点，是一个求同显异的过程。在大家看完题目之后，考官需要提示大家开始个人发言。如果出现较长时间的沉默，考官可以再一次催促。

在这个阶段，考官要记录应聘者的发言情况，并对其相关的素质指标进行评价。

集体讨论阶段。在集体讨论阶段可能出现一些突发事件。比如，小组讨论的重点是过程而非结果。如果应聘者快速达成了一致性意见，那对考官来说是种灾难，因为他们想考察的东西全然没有看到。

应对此种情况的办法有两种：第一种办法比较稳妥，是在面试之前准备两套题目，第一个题目讨论失败时马上补充；第二种比较冒险，是考官在讨论的过程中进行干预。

【案例】

冒险的干预

中国移动工程局在某次招聘采用了小组讨论方法时遭遇了突发状况：一位应聘者能力很强，带领团队在不到15分钟的时间内达成了一致性意见，以至于很多应聘者没来得及表现。考官察觉到了局势的危险，决定实施过程干预。

他说道：“对不起，我给各位提一个善意的建议，你们讨论的方向似乎已经出现了问题，尤其是带领大家讨论的同志，注意不要由于你个人观点上的偏颇把团队带到错误的方向。”

这种说法既有所指，又似乎无所指。此时，反对者通常会出来掌控局面，之前的带头者则予以反击。讨论的过程得以延长，考官的考察目的也达到了。

当然，这种方法也可能出现失误。带领团队的应聘者在听完主考官的话后，马上说道：“不要听考官的！刚才他说了，讨论过程中的所有事项由我们自行决定，与考官无关。”此时，考官的目的依然无法实现。

因此，在小组讨论的整个过程中，从指导语到实施的各个环节都有陷阱，考官必须进行细致而精心的设计。

推荐代表汇报环节。是否需要安排推荐代表汇报，完全取决于考官。考官的评价效率很高，已经做了很细致的观察记录和评价，就可以宣布讨论结束。考官效率较低，尚未实现考察目的，可以通过这个环节延长应聘者在场上停留的时间。

6.对考官评价的要求 考官可分为两类：主考官和一般考官。主考官的主要工作是宣读指导语、控制时间、组织考官评价及处理突发事件；一般考官主要做观察记录、评价以及讨论。

当众多考官对同一应聘者的评价不能够形成一致性意见时，并不是依据考官的地位高低决定，而是依据大家的相互举证，举证的依据即考官在小组讨论过程中的行为观察记录。

在小组讨论的评分方法中，最不推荐的是去除最高分、最低分后，取平均分的方法。因为最高或最低的分数往往表示考官之间的冲突意见，正确的做法应该由大家进行讨论，如果简单地将其去除，可能导致结果偏离客观实际。

一般而言，比较常用的评分法有三种： 加权平均法

采取这种评分法，需要首先对考官的专业化水平进行测试。考官的专业化水平越高，给出的分数所占的权重就应该越高；反之，考官的专业化水平越低，给出的分数所占的权重就应较低。

讨论评分法

考官在小组讨论结束之后再组织一轮讨论，对每个应聘者的每个指标，在等级上的划分达成一致后，再各自打分。

标杆评分法

这种评分法适用于考官相对稀缺的情况。当只有一个考官的专业水平较高时，其他考官以他的打分为标杆展开讨论，各自打分。

只有选取了正确的评分方法，才能实现对应聘者的最大公平。