法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

行为面试

以传统面试中的典型问题为例：

“请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。”

这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例：“在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？”

第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例：“你认为这个项目的目标是什么？” 第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题：“你是怎样基于这个目标制定实施计划的？”

第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题：“你是如何对自己的项目进行成员分工的？”

第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题：“你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？你是怎样应对的？”

由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

2.情景题目的追问 情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。

【题目假设】

“你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩？

在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面；第二，这个地区有充分的发展潜力；第三，员工素质都不错；第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩？

这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景；第二，情景中包含问题；第三，有所面临的问题或状况。

对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注：“你为什么会这么做？你这么做出于什么样的想法？”在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，“你会怎么样？如果怎么样”这种情景方法所取得的效果会更好。

题目设计“三步走”

在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：

第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要“三步走”：首先，确定指标是什么；其次，对指标进行素质剖面；最后，细分每个指标下的具体的行为。

需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。

第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。

面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。

投射面试新方式 在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

常见的问题有：“你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？”这与传统问题中“你原来的领导如何评价你？”相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。

综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。

三、面试中如何进行有效评价

如何对应聘者做出有效评价，一直是面试中的难点问题。考官必须做到以应聘者的表现作为依据，以评价标准作为准绳，如此评价出来的结果才是客观、可靠的。

想要对面试进行有效评价，需要考官具备两个条件。 1.面试中的深度记录 深度记录应当重点关注，是应聘者与评价指标相关的行为表现，通过其关键语言、主要观点等形成有效的面试记录，并在其基础上完成面试评分表，而不是单纯地直接在评分表上面打分。在记录过程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。

要点提示

深度记录的组成部分： ① 指标标准； ② 考官记录； ③ 考官评分。

2.充分利用评分表

在面试中，考官常用的评分表主要有三类： 判断型评分表

判断型评分表是最传统的一种评分表，它更多地依赖于考官个人的经验对应聘者的表现作出判断，给出打分，主观性最强。

记录型评分表

记录型评分表对考官的专业水平要求最高，难度也最大。需要考官具备两个条件： 第一，对每个指标的每个剖面都有深入理解，对每个指标每个剖面的典型行为也就是评价标准有充分的把握。

第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指标进行详实的记录，可以直接记录到评分的记录表上，再对照评价标准给出具体的分数。

行为型评分表

行为型评分表是最简单、最直接的类型，只需要考官根据对招聘者的观察在表上打勾，最终核算分数即可。

要想对应聘者做出有效评价，在面试之前必须对考官进行统一的培训，培训的重点包括两方面：一是要针对考官的评价标准、指标标准进行培训；二是要针对应聘者在不同类型题目下，可能的表现及相应的评分特点进行培训。

四、基于胜任力的面试评价技巧

基于胜任能力的面试技巧，通常包括六个方面： 第一，考官必须深入地了解每项胜任素质。 第二，了解胜任素质的典型行为。

第三，要完整地把握好题干与追问的技巧，尤其是要围绕着素质剖面进行追问。 第四，对面试对象要进行有效的引导。用来进行引导的通常是考官实现设计好的追问题目，引导的基础是关于关键行为的面试记录。

第五，要判断面试对象的行为强度。

第六，最关键的是对无法准确判断的行为进行讨论。

在现实中，很多企业在面试时，一旦对应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。但实际上，这些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，为了避免类似的情况发生，讨论的环节应当得到重视。

五、团体测评方式：无领导小组讨论

1.无领导小组讨论的特点

在情景模拟当中，团体测试的典型方式是无领导小组讨论。这种测试方式之所以效率比较高，是因为它的吞吐能力比较大——一次可以测试5~7个应聘者。

团体测试是一种松散的讨论技术，测试的对象不能太少，只有在具备一定人数的情况下，才能出现不同意见。如果应聘者只有1个人，就没有不同意见的出现；只有有2个人，观点的冲突性就会相对单一。

人数的上限取决于考官的专业性水平。如果应聘者再多一些，测试的效果反而会降低。 对于一些考官来说，5、6个应聘者已经应对不暇，这就促进了考官之间的分工，每个考官负责2个应聘者，有经验的考官可以负责3个。这种方法的弊端在于，没有一个统一的标准对所有应聘者共同评价。

2.评价中心的四原则 评价中心的特点是以情景模拟为主、以面试和心理测验为辅，而无领导小组讨论是评价中心技术当中的主流方法，应遵循评价中心的四个基本原则。

多位考官

这一原则强调由多位考官对应聘者进行共同评价，而不是分别评价。这是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。

考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的题目，要求所有应聘者就这些问题进行自由讨论，但要求是：最终要形成一致性意见。考官负责根据测试的指标，对应聘者在讨论过程当中的表现进行观察记录和评价。

多个问题

单一的问题难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多个问题，从多个角度对应聘者进行考量。

重过程而非结果

在现实中，有的考官认为无领导小组讨论是有标准答案的，但实际上，考官往往自己都没有标准答案。考官通过设计问题引起应聘者充分的讨论，所关注的是过程而非结果。

僧多粥少