美的集团战略定位分析报告

【摘要】每个企业在其发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性，在企业各个发展阶段又有其独特的战略定位，对企业所处的外部环境、市场地位和资源运用能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。本文以美的为例，探析企业在不同发展阶段战略定位的异同及其成效，进而说明战略定位对企业发展的重要性。

【关键词】美的集团 家电产业 战略定位

美的创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团。美的致力于成为国内家电行业的领导者，进入全球家电业的前三，使“美的”成为全球知名的品牌。在过去的四十多年间，美的由一个小小的塑料生产厂，小步快跑发展成为如今举世瞩目的白色家电“巨星”，其不平凡的成长轨迹中的战略定位必有其独到之处是值得我们学习借鉴的。

一、咬定家电不放松

1968年，美的诞生之出，仅是一个以何享健为首的23个年轻人集资创办的“北滘街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产五金配件、汽车阀、发电机等。这段艰难的创业经历培养了何享健异常灵敏的市场嗅觉，加上当时顺德、北滘的大环境，都为美的日后的崛起并成为世界的美的奠定了良好的基础。

美的真正发展起步于改革开放之后，1980年美的开始生产风扇，正式步入家电行业，在此后的数十年里，美的的发展历程丰富多彩，但从来没有偏离家电这一主线，始终在家电领域搞投资研发、生产和销售。正是由于常年专注于一个领域，使得美的充分了解了家电市场的特性和消费者的需求心理及购买习惯。

按照“咬定家电不放松”的思路，美的集团除了自建基地，还注重通过并购扩大产能，实行锁定核心技术，最终走上了相关多元化的发展道路，即实行一纵一横的发展模式。横向发展即发展各类终端产品，形成自己门类齐全的白色家电产品群。纵向发展即将自己的产业链向下延伸，进入家电产品的部件领域，生产核心配套产品。目前，美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，主要产品有空调、冰箱、洗衣机、电磁炉、微波炉、风扇等几十种家电产品以及压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国大部分最大最完整的家电产业链和小家电产品群、厨房家电产品群。

二、扎根本土，放眼世界

在美的集团的创始人何享健看来，中国特别是珠三角是全球制造业特别是家电制造业最有优势的地方。在他走南闯北地奔波后，在接触过很多厂商之后，他看到了中国在发展制造业上的潜力与优势。一方面，中国政府支持的力度大，中国劳动力的素质、诚信和努力程度高，国内家电专业化配套和产业链也比其他国家齐全。另一方面，家电始终是人们生活的必需品，家电制造业对中国企业来说发展空间还很大，早有欧美、日本家电制造业看中这片沃土，纷纷向中国转移。

就像何享健先生所认为的，世界家电制造中心向中国转移是一种趋势，在中国做制造业最有竞争力。

三、制度创新，稳健增长

1992年，是中国继改革开放之后的又一个春天，邓小平的“南巡”讲话开启了企业产权制度改革的浪潮。美的抓住机会，成了第一个敢吃螃蟹的人，顺利争取到当时顺德唯一的股份制试点名额，成为全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。事实证明，美的的确做了一次非常明智的决定，而这在何享健先生看来，虽然当时大家都不太懂股票，对股份制改造也理解得不深，但他始终认为，一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。

股改之后，美的并没有一帆风顺，随后出现的“高度集权”问题一度曾使美的陷入困境，再加上当时家电产业竞争日益加剧这一非常不利的外部条件，美的却能逆势而上，只是因为在美的人看来，这其中比市场竞争方略、品牌意识更重要的是美的倡导的“分权手册”、集团内部的事业部制改革。

创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的“船小好调头”。随着美的不断发展壮大，直线式管理已弊端渐显。经过不断的试点改革，1997年，美的开始全面推行事业部制及分权经营，以产品为单位组建事业部，也借此形成了职业经理人队伍，逐步形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系。细致入微的分权体系是这艘巨舰里的每一个零件都灵活运转起来的保障机制。

四、转变发展方式，推动战略转型

近年来，在保持稳健发展的同时，美的不断创新求变。2011年美的提出战略发展的三个转变：实现从注重数量增长向追求质量增长转型；实现从产品低附加值向产品高附加值转变；实现从粗放式管理向精益管理转变。美的正从组织体制、产品结构、经营模式、品牌建设、技术创新、员工管理等方面制定清晰的升级路径，以科技创新引领企业转型升级，实现企业的均衡发展。

展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。