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1.为什么要用系统的观点看待项目？
只有采用系统分析的思想，对所有与项目相关的人和组织进行分析，编制项目计划时尽量对不同部门和个人的需求进行协调，统筹兼顾，取得某种平衡，最大限度调动项目利益相关者的积极性，减少项目实施的阻力，创造有利于项目发展的环境，才能有利于项目的成功。
2.简述几种项目组织结构的不同之处？
职能型
优势：分工明确，执行力强，各部门中的职员可以实现技术、信息的共享，从而有利于提高员工在某一领域的专业能力。
劣势：管理责任的集中；组织结构僵硬，灵活性不好。 项目型
优势：目标明确，工作效率高，对项目的成败直接负责；项目沟通与协调容易，项目成员之间冲突容易解决；机动灵活，应付突发事件的能力强。
劣势：资源的重复设置，管理成本相对较高；与其他项目缺乏信息沟通，难以吸收其他项目的成功经验和失败教训；项目成员流动频繁，影响工作情绪。 弱矩阵型：没有设置项目经理一职，靠员工的自觉完成工作任务，这类组织结构，结构松散，约束少，是用于需要创造性思维活跃，时间充裕的小型项目。 平衡矩阵型
优势：项目由主管负责，对项目的成败起关键作用；资源共享，相对资源浪费少，管理成本低；多项目管理成为可能。
劣势：对项目主管的要求很高，否则项目不可能成功；员工受多头管理；项目协调困难。 强矩阵型：由项目经理组成一个部门，凌驾于各个职能部门之上，这样做的好处是结合了弱矩阵和平衡矩阵组织的所有优点，同时避免了他们的劣势，也是目前企业项目组织结构设置的最多的一种。
3.简述高级管理层的支持对项目管理成功的重要性。
（一）、获取足够的资源：打杀一个项目最好的办法就是不提供需要的资金、人力、资源和成功的希望。如果项目经理能得到高级管理层支持，他很容易突破资源的困局，得到足够的资源，不为项目以外的琐事分心；
（二）、项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求的审批，比如：项目需要二次开发时，对技术人员的技能要求。再比如项目过程中需要对软硬件的性能进行整体测试等，项目经理为了留住关键人员，可能需要额外的奖励。
（三）、项目经理需要和来公司内部其他部门的人员进行合作，很多项目都是跨部门的项目，高级管理可以帮助项目经理处理由此带来的权限问题。如职能部门的经理不配合时，高级管理层应促使其配合。
（四）、项目经理很多事情上需要高级管理层的指导。很多项目经理其实对业务可能比较熟悉，确不懂得管理事务，因此需要获得其上级高级管理人员的指导和帮助，在他们的指导下成为一个出色的领导。
１.综合管理是如何与其他知识领域衔接在一起的？
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知识领域
项目整合管理 项目管理过程组
启动过程规划过程组 组 制定项目章制定项目管理计划 程 执行过程组 指导和管理项目执行 监控过程组 监控项目工作 实施整体变更控制 核实范围 控制范围 控制进度 收尾过程组 结束项目或阶段 项目范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 定义活动和排列活动顺序 估算资源/活动持续时间 制定进度计划 估算成本 制定预算 规划质量 制定人力资源计划 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 实施质量保证 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望 控制成本 实施质量控制 项目人力资源管 理 项目沟通管理 识别干系人 规划沟通 报告绩效 项目风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性/定量风险分析 规划风险应对 规划采购 监控风险 项目采购管理 实施采购 管理采购 结束采购 图中所示的项目管理过程同启动、规划、实施、控制和收尾五个项目管理过程组，以及涉及的九大项目管理知识领域的图解。
范围管理是最重要的，但是沟通是范围管理成功的基础。项目管理组正是以成本管理作为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施
２.综合变更控制在软件项目中有什么重要作用，请给出３条关于软件项目变更控制的建议。
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。变更控制的目
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的是管理变化。如果变更没有控制好，可能会导致项目延期交付或者项目成本太大等，最终导致项目失败。所以事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认。在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。
建议：
（1）、要有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。
（2）、要对变更进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。
（3）、要对变更的影响进行评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。 （4）、应该让客户确认是否接受变更的代价。
１.为什么很多ＩＴ专业人员，尤其是技术人员对成本管理持消极态度？
专业技术员往往比较注重技术方面的改进、研究、提高，在这个探究未知的过程中需要一定的物质消耗和费用开支，有时是大量的且无任何回报和回收价值。在成本管理制度的框架中，很难满足这种对材料及其他费用的需要。这就容易形成专业技术员对成本管理有种抵触情绪。而且，由于项目的需求不确定，技术风险大，人力成本难以估计，导致成本变动大，管理困难，这也是导致技术人员对成本管理持消极态度的原因。
２.试说明挣值管理的概念，为什么我们把它看作衡量项目管理实施情况的首选方法？
项目的挣值管理（Earned Value Management）是用于进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：1.已经完成的工作；2.花费的时间（是超前还是滞后）；3.花费的成本（是超支还是节约）。
挣值分析简单来说就是根据项目的计划与实际的执行，对项目的执行情况进行判断，并可以根据目前情况对以后发展做出预测的监控与预测技术。因为挣值分析可以同时对项目的进度和成本进行衡量，并且衡量结果比较容易分析，所以是衡量项目执行的首选方法。 附【软件项目管理】课堂作业
第一次：简述项目管理的9大知识领域和3项约束条件。
项目管理的九大知识领域分别是：项目总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量
管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
1、 项目总体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局
性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等；
2、 项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括
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范围的界定，范围的规划，范围的调整等；
3、 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，
活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等工作；
4、 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作；
5、 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它
包括质量规划，质量控制和质量保证等；
6、 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用
所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作；
7、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包
括沟通规划，信息传输和进度报告等；
8、 项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对
策和风险控制等；
9、 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措
施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 项目管理的三个约束条件：范围、性能及成本。 1、项目的范围约束就是规定项目的任务是什么；
2、项目的时间约束就是规定项目项目获得什么样的产品或服务； 3、项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
第二次：简述项目的组织结构类型和项目结构对项目的影响。
项目的组织结构类型有：职能式型、项目型、矩阵型。
职能型：项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门主管对分配到本部门的任务负
责，分布在不同部门的项目成员不能相互交流。涉及不同职能部门的项目事项只能由职能主管进行协调。
项目型：与职能型完全相反，该结构中的所有人员都归属于一个项目，服从一个项目
主管的领导。项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权力，对项目的总体负全责。
矩阵型（弱矩阵式、平衡式、强矩阵式）是项目型和职能型项目组织结构的综合，该
组织结构中的每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目成功贡献力量。项目经理对项目结果负责，职能经理为项目实施提供资源保证。
组织结构对项目的影响： 组织类型 4
职能型 矩阵型 项目性