四川交通职业技术学院毕业论文

在我国，近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人，其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼，家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局，逐步向以市场为导向，大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变，大型家电连锁经营已成为专业连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。

大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说，在一定的范围内，家电连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机。销售实施时，各零售点完成交易操作与结算任务，同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力，安排送货车辆，将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点，送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。

3.2苏宁配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全

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程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3苏宁配送模式的特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。

(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

4. 苏宁配送模式的选择

4.1影响物流配送模式的因素

苏宁作为大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑以下关键因素: （1）物流的总成本。大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送的总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。

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（2）企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。

（3）配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。

（4）企业对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

（5）配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断:①是否降低了物流费用；②是否减少了物流损失；③是否加快了物流速度；④是否发挥了各种物流方式的最优效果；⑤是否有效衔接了干线运输和末段运输；⑥是否不增加实际的物流中转次数；⑦是否采用了先进的技术手

4.2配送模式的选择程序

苏宁选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展:

（1）评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

（2）根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；

(3）根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

(4）对拟订的物流配送模式进行评价；

(5）根据评价的结果选择适合企业的配送模式。 物流配送模式选择程序如图4-1所示

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企业内部能力确定选择模式所要达到的目标企业外部环境成立物流决策团队拟定备选配送模式方案的实用性方案的可行性评价各种模式方案的接受性选择配送模式实施情况决策实施

图4-1物流配送模式选择程序

4.3对苏宁配送模式改进的建议

(1）苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2）目前，苏宁在全国拥有9个物流基地，90多个配送中心，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。 (3）苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4）配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的同时，也不断加强配送的服务质量管理。

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