人力资源管理案例集

赵曙明 刘洪 主编

南京大学商学院

2001年12月

目 录

案例使用说明

1. 1. 国企人事经理的“人事经” 2. 2. 神拖物资运输有限责任公司 3. 3. 小张的不了解

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4. 4. 约翰·亚历山大的辞职 5. 5. 戴维·舒斯特的奖励 6. 6. 团队工作在这里行不通 7. 7. 四个半人才 8. 8. 管理的困惑 9. 9. 裁员的决定 10. 科龙病了吗？

11. 通用汽车如何渡过内部危机 12. 角色扮演——对贺斌的考绩 13. 人事处长的困惑 14. 公司的麻烦 15. 人事处长的新难题 16. C先生的难题 17. 校办企业的困惑

18. 人力资源管理案例 ——南方公司 19. 业绩不佳的小王 20. J设计院的辞职风波 21. S公司的尴尬 22. A公司的人事制度改革 23. 小C的不满 24. S公司的管理困境

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如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表

述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。

学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析

对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下：

1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。

2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。

3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。

5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。

6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。

本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于我校MBA学员所在单位的工作情况，因此，非经编者同意，任何人不得引作它用。谢谢合作！

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：

国企人事经理的“人事经”

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

人事部是干什么的

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?

其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。

有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。