浅析华为技术有限公司激励机制
企业的效率，因此企业经营者的激励机制对现代企业效率具有决定意义。
2 华为公司概况及激励机制状况分析
华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为公司在26年的持续深化管理改革中，通过一系列的变革项目落实、提升客户满意度和内部运作效率，降低经营风险。在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
2.1 华为报酬激励机制 2.1.1 华为薪酬激励机制
历史唯物主义告诉我们，现代管理不能忽视人们的物质利益。在管理活动中所形成的公平合理的物质激励机制，是现代企业能够实现高速发展的强大动力。建立怎样的物质激励机制更能调动员工的积极性？华为在理论上和实践上进行了有益的探索。
在理论上，华为提出了“知本”和“知本主义”的理念。知本的意思是“以知为本”，知本主义中“主义”的含义与传统意识形态中的主义不同，它是指企业以什么资源作为企业核心资源的一种理念。在华为，被视作企业核心资源的不是资金、人力，而是知识资源。
华为公司根据时代的特点和本公司的实际，在确立公司的价值观体系和管理政策系统、指导公司发展的纲领性文件——《华为公司基本法》中明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。[2]”雇员的流动性很快，部分雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好的管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险[3]。从传统的劳动要素中分离出知识（智力劳动）这一要素，使之成为价值创造要素中一个独立要素，突出知识在价值创造中地位与作用，这是华为对自己时间的概括和提升，是理论上的大胆突破。知识的地位与作用，华为公司不仅在理论上做出了明确的表述，而且在公司纲领性文件中确立下来，作为公司制定分配政策的依据。
在实践上，华为公司根据自己对价值创造要素的认识，制定了相应的价值分配制度：
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内蒙古农业大学本科毕业论文
1.根据公司当年经营效益决定公司的薪酬浮动系数，即公司调薪系数M。 2.根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。
3.根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。
华为公司于同行业处于领先地位。华为日前披露2012年经营业绩，全球销售收入达到约2202亿元人民币，同比增长8%，净利润154亿元人民币，同比增长33%，扭转了2011年净利下滑的局面，而行业同样处于领先地位的中兴通讯公司，2012年业绩报告全年亏损25亿元至29亿元人民币[4]。
基于良好的盈利能力，华为的平均薪酬与业绩的增长速度是相符的。
表1 高科技行业平均薪酬水平
年份 华为 同行业 2012 273000 214000 2011 232000 214000 2010 231000 216000 2009 222000 205000 2008 214000 185000 ① 资料来源：华为技术有限公司年报及互联网统计 ② 单位：元/年
从上表可以看出，华为公司的平均年薪高于同行业，说明华为公司的薪酬激励较强，能够强烈的激励企业经营者努力工作。同时华为在国内以及国际上的行业地位，也同时吸引着优秀的人才的加入。
2.1.2 华为股权收益激励
股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权、从而享受股权的增值收益、并在一定程度上承担风险、推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度，它是通过一定数额的股票形式对经营者人力资本进行定价的制度。
按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：
1.现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，是经营者即时的直接获得股权。同时规定经营者在一定时期内必须持有股票，不得出售。
2.期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者在购股后在出售股票的期限作出规定。
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浅析华为技术有限公司激励机制
3.期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者购股后再出售股票的期限做出规定。
不同股权激励模式的权利和义务是不同的。三种股权激励一般都能使经营者获得股权的增值收益，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面不同。
华为在创业之初推行的是内部员工内部持股制度，但是内部所持股份在退出公司时价格按照购股之初的原价回顾，员工没有议价权。其后，华为几次修改了员工持股的规定，又建立了采取虚拟股票期权制度。最后，华为成形了到现在为止一直运行的“危机持股计划”。华为动用了几十亿的未分配股权，再次给与80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，稳定核心员工队伍，共同度过困难期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样既给经营者带来了利益，又有效降低了华为的资产负债率。
2.2 华为的精神激励
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励两种。
2.2.1 荣誉激励
华为的荣誉激励方式在业内是与众不同的。在华为有一个“荣誉部”，他专门做三件事：
1.发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看着平淡无奇，但这奖状预示着华为每位员工羡慕的眼神。
2.先进典型事件报道。华为总裁任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……..英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道提升了员工的认识度。
华为的荣誉奖有两个特点：第一，员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。第二，只要获得了任意一个荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，并且可以累积。
2.2.2 职权激励
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虽然华为管理结构是矩阵式的，但是等级森严。如下图为华为公司网站公布的员工职业发展通道图（图2）：
管理人员 专业技术人员
骨 干 基层业务人员 图 2 职业发展通道
基层管理核心骨干 中层管理者 专家 高层管理者 资深专家 从这幅图我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如有常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。得到一个较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职位的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。
3 华为目前的激励机制存在的问题及原因分析 3.1 业绩评价方法落后
现代企业一个最根本的特征就是所有权与经营权的分离，并由此产生了委托代理关系[5]。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，在代理
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