33， 360考核的主要步骤：1，确定考核目的，制订考核计划。2，设计绩效考

核表。3，收集资料，进行考核。4，根据数据，得出考核结果。5，考核结果的运用。

34， 设计绩效考核表：1，选择考核主体。2，确定考核内容。3，确定适当的

考核等级。4，测试工作。5，修正并确定考核表。

35， 实施360度考核存在的问题：1，文化冲突问题。2，心里障碍问题。3，

情感和利益问题。4，考核成本问题。5，考核对象问题。6，考核主体及相关问题。

36， 实施360度考核的建议：1，取得高层领导支持。2，构建良好的绩效考核

文化，加强沟通和评价，完善制度。3，重视考核主体的培训。4，构建信息网络平台，提高效率，降低成本。

37， 平衡积分卡的起源及意义：在20世界90年代的早起，为了建立一种新的

绩效考核方法，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维诺顿，带领一个研究小组对十几家绩效管理处于领先地位的公司进行研究。

38， 以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效模式的缺陷日益突出：1，以财

务性指标为主的绩效考核偏向对有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理很少触及。2，财务性指标衡量只能适应一投资促成的工业时代，跟不上高速发展的信息时代的步伐。3，以财务性指标作为企业绩效考核的唯一指标，不能对企业未来绩效进行有效预期。容易使经营者过分注重短期利益，而忽略企业长期发展需要。

39， 平衡计分卡的结构与内容：平衡积分卡包括财务，客户，内部流程及学习

与成长四个相互关联的维度。

40， 财务维度：财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，因

此，财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点。财务类指标一般包括营业额，毛利润，净利润，资产负债率等。

41， 客户维度：客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题。客

户维度指标通常包括客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户盈利率。

42， 内部流程维度：内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，

如成本，生产率，合格率，新产品开发速度，出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点，也是平衡积分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。

43， 学习与成长维度：学习与成长维度的目标是解决“我们是否在进步”这一

类问题。学习与成长维度的指标涉及员工的能力，信息系统的能力，激励，授权与相互配合等方面。

44， 平衡计分卡的“平衡性”：1，财务与非财务的平衡。2，长期与短期的平

衡。3，外部与内部的平衡。4，结果与动因的平衡。5，客观与主观的平衡。

45， 平衡计分卡中的常用指标：1，财务维度的常见指标体系。2，客户维度的

常用指标体系。3，企业内部流程维度的常见指标体系。4，学习与成长维度的常见指标体系。

46， 平衡计分卡的实施程序：1，确定公司战略和设想并达成共识。在这个阶

段需要做好三方面的工作：1，简洁明了地确立公司使命，远景与战略。2，建立公司级，部门级和个人级的平衡计分卡。3，修订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案。4，执行战略实施方案并进行绩效考核。5，绩效激励与公司战略评估与修正。

47， 平衡计分卡在实施中可能存在的问题：1，战略共识方面的问题。2，关键

成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题。3，寻找结果与动因方面的问题。4，公司级，业务单元级和个人平衡计分卡紧密衔接方面的问题。5，实施成本方面的问题。

48， 企业实施平衡计分卡的建议：1，获得高层管理者的认可与支持。2，切合

企业的实际情况和需要。3，谨慎挑选关建成功因素和关键绩效指标。4，提高企业管理信息的水平。5，平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合。

49， 标杆超越考核法的含义：：本企业以行业内外一流的领袖型企业为导向，

从组织机构，管理机制，业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通，明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通，员工达成共识的前提下，定性评价

与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的。

50， 标杆超越考核法的本质：是一种面向实践，一方法为主的绩效管理方式，

其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆超越考核法是一种直接的，中断式的，渐进的绩效管理方法，其细想是企业的业务，流程，环节都可以解刨，分解和细化。

51， 标杆超越考核法的类型：1，企业内部标杆超越。2，行业内部标杆超越。

3，全球流程标杆超越。

52， 标杆超越考核法的特点：1，战略导向性。2，以市场为基础。3，以绩效

改进为最终归宿。4，内部激励性。

53， 标杆超越考核法的实施步骤：标杆超越的两个基本阶段，包括标杆与超越

两个阶段。在标杆阶段这一阶段的主要工作是确定学习和赶超的对象，对榜样和自己进行解刨和分析，对此找出自身与榜样之间的差距和原因。在超越阶段的主要工作是根据自身情况寻找支持企业可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的最优方法，拟定超越对手的策略加以实施。1，明确标杆超越考核法的绩效目标：标杆超越考核法作为一种新兴的绩效考核工具，需要考虑两个问题：一是有无引入标杆超越考核法的必要？只有在持续性的竞争劣势下=的情况下导入标杆超越考核法才有必要。二是现在是否为运用标杆超越考核法的最佳时机？若企业属于初创阶段，尚未形成一定规模，并未打开内部市场，则不适合考虑。2，组建标杆小组：第一小组人数为5—10人为最佳。由高层领导负责。第二，小组成员的构成应多元化。3，形成标杆超越绩效计划。4，确定绩效超越“标杆”。第一，内部标杆基准。第二，竞争标杆基准。5，建立关键绩效指标。6，制订实现目标的具体计划与策略，采取行动。7，评估与提高。

54， 在采取标杆时，应重点关注一下几个问题：1，标杆超越法中的标杆时指

有利于实践，但不一定是最佳实践或最优标准。2，标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。3，标杆超越法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法。4，标杆超越法尤其注重不断地比较和衡量。

55， 标杆超越法的应用：1，标杆超越法和目标管理法，关键绩效指标法，平

衡计分卡一样，都是战略导向的绩效管理方法。标杆超越法的目的是确保企业在行业中获取竞争优势。优点：标杆超越考核方法的导入过程比关键绩效指标体系和平衡计分卡容易，导入的效率也较高。同时管理者和员工也比较容易理解和接受。但标杆超越考核法的不足是聚焦于短期目标，仅适合在小型绩效团队中使用，而且对员工缺乏必要的行为指导。

56， 2，运用标杆超越考核法的前提条件：1，考虑组织管理的文化体征。2，

考虑考核目的和考核对象。3，信息和数据来源。4，管理者的能力和态度。

57， 3，标杆超越法实施的关键因素：1，信息管理是基础。2，模仿与创新并

举。3，员工是最终“实践者”。

58， 4，标杆超越考核法在实际应用存在的问题：1，标杆主体选择上存在的问

题。2，标杆标准中存在的问题。3，标杆小组成员选择中存在的问题。4，忽视创新性。

59， 团队与团队绩效：并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可

以称之为团队。团队是指由两个以上或以上具备相互知识与技能的人所组成的，具有共同目标和具体的，可衡量的绩效目标的群体。1，适度的团队规模。团队的规模会直接影响团队的绩效。如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。2，合理的团队构成。3，树立共同目标。4，培养团队精神。5，有效的团队绩效考核。

60， 知识型团队的绩效评估：1，知识型团队的特点。2，制定知识型团队的绩

效评价标准。3，知识型团队的绩效评估方法。

61， 知识型团队的特点：知识团队的任务一般是创新性的，它存在的最重要的

理由就是它具备巨大的创造潜力。产生创造性的过程不易控制，而且难以程式化，这就注定了对知识型团队的管理必须建立在结果导向的思维方式上。

62， 制定知识型团队的绩效评价标准：1，效益型指标：用以判断知识团队的

最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。2，效率型指标：效率型指标是指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的

比例。3，递延型指标：知识团队可以是动态的，临时的，它们会将交付物提交后结束或在此之前由于效率等原因被迫终止。 递延型指标是一种个性化指标，它可以不包含在团队的绩效协议中，但每个团队利益相关者都可以从这种指标中判断出团队对自己的真正价值，从而可以延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于各个团队的利益相关者未来的价值。4，风险型指标：这类指标我们也可称之为不良事故指标。所谓风险型指标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危险程度的指标。

63， 跨部门团队绩效评估的注意事项：1，建立以人为中心的跨部门考核体系。

2，在“业绩评价“的基础上附加”行为评价“。3，注意与人力资源部门的合作。4，做好标准化工作。

64， 素质包括三种类型：1，核心素质。2，通用素质。3，角色素质。 65， 素质的定义：以素质为基础进行绩效考核，首先需要根据企业实际情况进

行素质定义。

66， 如何对素质进行考核：以素质为基础进行绩效考核，关注于特定的素质要

素和相应的素质等级。以对素质的具体要求来作为产生高绩效的保证。

67， 对素质进行考核，我们经常使用的一些技术和工具包括：个人需求量表和

关键事件访谈。

68， 素质是预测绩效水平高低最为有效的标准。 69， daijuan@sunland.org.cn