97， 专家考核：优点：1，外部专家考核可使考核结果更具有权威性和准确性。

2，外部专家考核可使考核结果更加客观，科学，全面。缺点：1，费时费力，成本高。2，外部专家很难完全了解组织的战略发展目标。适用范围：比较适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升或开发性考核。

98， 绩效考核主体培训的意义：1，使考核主体明确组织的考核目的，理解组

织发展战略目标。2，让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系。3，让考核主体了解，提高考核的执行力。

99， 绩效考核主体培训的内容及方式：1,考核道德和考核纪律培训。2，考核基

础理论知识培训。3，考核技能培训。

1， 考核道德的培训：主要是对考核主体价值观念的教育，包括组织核心价值

观，职业道德，不徇私请等内容。

2， 考核纪律培训的主要内容包括绩效考核制度，绩效考核规程，严肃认真的

办事作风，对考核信息保密等。

3， 绩效基础理论知识主要包括数理统计方面有关数据分析的知识，心理测试

与统计方面有关的知识。

4， 考核技能培训：一般采用专题培训的方式，可以将一个主题作为一项培训。 5， 绩效考核实施的一般程序：从组织层面来讲，绩效考核工作的实施程序主

要有两种：一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序。第二种的顺序是从高层考核到中层考核再到基层考核，虽然这种考核能够比较明确地突显组织的战略目标实现的价值，但是一般比较少用。

6， 绩效考评中的偏差：客观原因：1，主要是绩效管理体系不够完善，包括

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度，手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能不足。2，考评人不能准确理解绩效考核指标，标准的含义。3，考评人不能认识打分等级与绩效水平之间的对应关系。4，考评人打分出现偏差，考评人不负责任。5，考评人不清楚自己是否出现了打分偏差。6，考核系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能。主观原因：1，晕轮效应。2，宽松错误。3，暗示压力效应。4，趋种错误。5，严重错误。6，近因效应。7，个人偏见。8，马太效应。9，定势错误。

7， 绩效考评偏差的控制方法：1，充分理解绩效考核观念转变和对考核体系

的制度计划，理念先行。2，注重信息收集。3，重点观察。4，选择有效的考评主体。5，更加观众行为。6，控制工作量。7，重视考评的连续性。8，系统纠偏——对打分数据进行纠偏处理。

8， 基于目标管理的绩效考核流程：1，绩效目标计划阶段。2，绩效指导。3，

绩效检查。4，激励。

9， 目标管理法的优点：目标管理法的第一个优点是可以帮助企业实现目标。

参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高。

10， 目标管理法的不足：1，它只考虑结果，不考虑过程。2，工作过程本身也

很重要。3，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。4，企业设置的目标一般都是年度目标或者季度目标，属于短期目标。同时兼顾长期目标这是个急需要解决的问题。5，目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。

11， 目标管理法的应用条件与要求：1，充分沟通目标管理。2，与下属一起确

立工作目标。3，执行目标管理。4，营造积极的组织环境。在现行管理实践中，目标管理法已经成为绩效考核的基本方法，但他不是唯一的方法。

12， 基于工作标准的绩效考核：1，图尺度评价量表法。2，行为瞄定评价量表

法。3，混合标准量表法。4，关键事件法。5，评价中心法。

13， 图尺度评价量表法：最大的不足就是，他没有明确规定每个评价等级分数

适合何种具体情况。

14， 行为瞄定评价量表法：优点：通过全面，准确的绩效维度的定义来提高绩

效的可信度，绩效考核结果反馈信息非常具有明确，员工清楚地知道自己有什么不足之处和应该努力的方向。

15， 混合标准量表法：的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字

局限有马上参评数字的话，可以减少绩效考核的主管误差，还能减少光环效应，近因效应等偏差，提高评价的客观性。

16， 关键行为事件法：要求管理者每天，每周注意对员工的行为进行观察，并

做必要的记录。在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。

17， 评价中心法：评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评

价方法。1，公文处理练习。2，无领导小组讨论。3，结构化面试。4，案例分析。

18， 基于个体业绩比较考核：将不同个体的绩效相互比较的方法大致有三种：

排序法，强迫分配法和配对比较法。

19， 排序法：排序法是一个部门内部所有的员工按照绩效水平排出一个顺序，

有以下两种排序方法。一种方法叫做简单排序法。另种叫做交替排序法。

20， 强迫分配法：强迫分配法在很多企业的绩效考核中采用到。优点：1，等

级清晰，操作简便。2，刺激性强。3，强制区分。缺点：1，团队合作问题。2，分数的公正性问题。3，结果的运用问题。应用注意点：1，合适的文化基础和制度保证。2，制度的保证必不可少。3，根据企业实际需要，灵活应用。

21， 配对比较法：配对比较法又称两两比较法。因为每个员工都和其他员工进

行一一比较的话，这样的评估工作量 非常的巨大。

22， 个体直接的评估有几点不可忽视的缺点：1，如果工作性质不同，不能进

行量的比较。2，不清楚他们必须要采取怎样的措施才能改进绩效。3，个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。4，适用比较法考核，管理者对员工的绩效评估受本人影响比较大的时候，会导致较大的分歧。5，员工会更愿意把自己的工作变现和工作要求或者标准进行比较，但是不和其他员工比较特别是绩效比较差的员工更不愿意。员工之间的比较会让他们感到难堪。

23， 绩效考评方法的选择：1，企业绩效考评的目的对绩效考评方法选择的影

响。2，员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响。3，绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法的选择的影响。4，开发和实施绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。

24， KPI产生的起源和意义：1987年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一

件奇怪的事情，大部分的社会财富都流向了少数人的手里。KPI的理论基础就是“二·八法则“。每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主题。而KPI坚持的是要

“什么考什么”，具有计划性，系统性。并在企业会议上利用头脑风暴法，鱼骨图分析法找出企业的业务重点。

25， KPI体系的建立思路：建立KPI体系一般有两条思路：按主要流程分解；

目标一责任方法。依据职位工作性质确定的KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。

26， 确定关键绩效指标的方法：1，标杆基准法。2，成功关键分析法。3，策

略目标分解法。

27， 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为与行业中领先的，最有声望的

企业在绩效行为为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法。在KPI指标和指标值的设定上，可以参考在很多行业中领先的企业或者是最具有声望的企业。

28， 策略目标分析法：策略目标分析法采用的平衡积分卡的思想，即通过建立

包括财务指标与非财务指标的综合指标系统对企业的绩效水平进行监控。

29， 选择有效KPI的原则：1，重要性。2，可操作性。3，职位的可控性。4，

关联性。5，审核关键绩效指标。

30， 审核关键绩效指标主要包括：1，工作产出是否为最终成果。2，多个评价

者对不同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效。3，评价结果是否由较高的信度。4，关键绩效指标是否具有可操作性。5，关键绩效指标是否留下超越标准的空间。6，设定关键指标通常存在的问题及解决方法。

31， 360度考核法：入选《财富》1000强的企业中，有超过90%的企业已经

全部或局部的采用了360度考核法。

32， 360度考核法的优点：1，它符合团队型工作的考核需呀。2，减少了考核

结果的偏差。3，加深员工的自我认识，促进员工的自我发展。4，为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会。缺点：1，这中方法在管理上相对复杂。2，不可避免地有许多批评意见，无形中会给一些员工造成很大的心里压力。3，受考核者主观意识饿影响，相互之间评估标准不一致。4，保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性。