31， 企业高层领导在绩效管理实施中的角色与任务：在绩效实施中，高层领导

在政策，制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者，在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者，在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。

32， 员工在绩效管理实施中的角色与任务：员工是绩效管理实施的主体，员工

要扮演好三个角色并执行相关的任务。1，任务执行者。2，信息沟通者。3，业绩记录者。

33， 绩效管理实施的试点选择：1，选择实验单位或部门。2，绩效管理简报的

内容。

34， 绩效管理培训的意义：在实施绩效实施方案时，我们发现许多人对绩效管

理制度普遍存在一种误解，他们认为，只要制定出有关绩效管理的整套文件就会有完善的绩效管理制度。

35， 绩效管理培训的作用：1，加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵

触情绪。2，掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。

36， 绩效管理培训组织人员的构成：绩效管理培训的组织者通常由人力资源管

理人员和企业高层管理人员构成。

37， 绩效管理培训的对象：1，主管人员：对主管人员进行绩效管理培训，主

要是为了消除主管人员对绩效管理的错误或是模糊的认识。2，普通员工，对普通员工的绩效管理培训主要是为了达到两个目的：首先，要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性培训教育，

38， 绩效管理培训的类别：1，绩效管理培训按目的分类可分为两种：通用式

培训和针对式培训。

39， 通用式培训主要是指在月末，季末或者年度考核前对全员工和主管人员进

行的绩效管理的培训。

40， 针对式培训：针对式绩效管理培训——在解决绩效管理过程中出现的短暂

性或特殊性问题前针对问题的解决方案，采取的特殊工具来进行的针对性培训。

41， 绩效管理培训按对象分类：按对象分可分为针对考评者的培训和针对被考

评者的培训。

42， 针对考评者的培训工作的重点，特别是中层管理人员，是整个绩效管理的

中流砥柱。

43， 绩效管理培训按内容分类：1，绩效管理的介绍。2，绩效管理过程中的责

任。3，重要绩效指标的设定。4，解决绩效管理过程中问题的知识。5，正确使用评估工具。6，记录工作现场的行为。7，准备绩效反馈面谈。8，实施绩效反馈面谈。

44， 绩效管理培训时机选择：企业各阶层人员接受的绩效管理培训通常是一种

暂时脱产的培训。1，在绩效管理实施前进行培训。2，在绩效管理实施过程中进行培训。3，在绩效管理完成一个循环之后进行培训。

45， 绩效管理培训方式的选择：绩效管理培训的方式包括课堂教学，专题讨论，

电子培训，小组讨论。

46， 课堂教学法：优点是省时省事，还能使受训者广泛的接受绩效管理的新知

识，新观念以及技术发展新动态，成本低且效果好。缺点是如果没有一定的技巧，课堂教学及可能达不到一定的效果。

47， 电子培训法：通过网络平台上的培训资源，或者直接向员工发放电子培训

光盘等方法，这种方法既可以是针对全体人员的培训，也可以是针对主管人员的培训。

48， 专题讨论会：专题讨论会的培训计划是由莱瑟姆和韦斯利等开发出的，目

的在于帮助考评者在观察和评价其他人时将考评误差减少到最小。

49， 小组讨论法：只有以小组讨论的方法才能够成功地减少考评误差。其优点

在于不很正式，可以使受训者更容易放松，另外还可以节省筹备录像带和租用设备等方面的费用。缺点是受训者没有机会亲身体验绩效管理误差，没有机会实践那些减少误差的方法，他们能够从培训者以及彼此身上学会对这些问题的理解，但却无法知道自己在处理这些问题的潜能意识行为。

50， 绩效信息收集的目的：其目的在于推进员工进程和为后续的绩效管理工作

提供依据保障。

51， 主管收集信息的主要原因：1，及时发现员工工作中的问题。2，发现和总

结员工工作中成功的经验。3，结果的应用提供有效的决策基础。4，劳动争议提供重要依据。

52， 绩效信息收集的内容：主管人员收集所有下属员工在绩效管理中的所有信

息，既不可能，也没有必要，只需要收集那些与员工工作要项和工作要求紧密相关的重要信息。

53， 重要信息包括以下几个：1，工作目标的达成情况。2，来自内部或外部客

户的表扬与投诉。3，关键行为表现和个人素质。4，导致绩效问题的关键行为表现和个性特质。5，绩效计划调整。

54， 绩效信息收集的途径和方法：1，收集绩效信息得分方法：（1）同事得分

观察和记忆。（2）员工本人的汇报和总结。（3）内部客户的投诉，下级的反应与评价，上级的检查和记录。2，绩效信息收集的方法：（1）观察法。（1）观察法（2）工作日志法（3）他人反馈法（4）查阅各种工作报表或记录（5）问卷调查法（6）不定期抽查法。

55， 观察法：是主管人员直接观察员工在工作中的行为表现。优点：是主管人

员能享有工作的亲身体验，详细，具体的观察资料。缺点：是花费时间较长。一般来说基层主管人员常用参与观察法记录员工的工作信息。非参与法是主管人员以旁观者的身份观察和记录员工的工作信息。这种观察发简便易行。

56， 工作日志法：这种方法有三种工具实现：1，是传统的工作笔记本或公司

表单。2，是利用公司内外部的电子邮箱。3，是利用公司的办公自动化系统。（如AI系统）。

57， 他人反馈法：有他人主动反馈信息和主管主动找他了解信息的两个途径。 58， 不定期首查法：他人反馈法，查阅各种工作报表或记录，问卷调查法，这

第三种方法主要强调对绩效结果的重视。观察法，员工的汇报和总结，不定期抽查法，这三种方法不仅强调对结果的关注，还强调对绩效计划实施过程的督导。

59， 收集绩效信息的基本原则：1，让员工参与的原则。2，将绩效促进融入信

息收集过程的原则。3，突出重点，有针对的原则。4，尊重事实的原则。

60， 绩效信息的分析与作用：绩效分析就是对收集并整理好的绩效信息进行分

析——主要找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因，可能的后果和应

采取的措施。绩效分析是绩效反馈面谈和绩效改进工作得以实行的基础，是绩效管工作中十分重要的一个环节。

61， 持续绩效沟通的重要性：持续的绩效沟通就是指管理者在与员工共同工作

的过程中分享各类与绩效有关信息的过程，也就将持续绩效沟通理解为提高员工绩效的有益的管理者与员工的沟通。

62， 持续绩效沟通的目的：1，可及时对绩效计划进行调整。2，为员工提供及

时的帮助。3，绩效沟通是一种重要的沟通激励手段。4，员工渴望及时得到工作结果的反馈。

63， 在绩效计划阶段：沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成

一致。

64， 在绩效 阶段：沟通的目的主要有两个：1，是员工汇报工作进程情况或就

工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助及解决办法。2，是主管人员对员工的工作于目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

65， 在绩效评价和反馈阶段：1，合理和全面的评价。2，并共同确定一下期改

进的重点。

66， 绩效计划实施中沟通的内容：1，工作进展情况。2，员工和团队是否在能

够完成目标和绩效标准的正确轨道上运行。3，如果绩效目标行为有偏离方向的趋势，应该采取什么样的措施扭转这种局面。4，那些方面的工作进行突出，那些经验需要及时推广或改进。5，那些方面的工作出现了大的问题，需要及时向部门或全单位员工通报请求帮助。6，那些方面的工作碰到了困难或障碍，需要什么样的支持与帮助。7，面对目前的情况，要对工作目标和达到目标的行动做出哪些调整。8，主管人员可以采取那些行动支持帮助员工。

67， 正式的沟通方式：定期的书面通告，定期的会议沟通，一对一正式会谈。 68， 定期的书面报告：优点：1，不需要面对面进行会谈，因此当员工和经理

不在同一地点时很适用。2，同事也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作。3，可以促使员工理性，系统地考虑问题，提高逻辑思维能力和书面表达能力。4，网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率。缺点：1，书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式。2，书面报告的信