中铁股份成本﹝2015﹞135号
关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目
成本管理指导意见》的通知
股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部:
《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。
中国中铁 2015年12月7日
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中国中铁股份有限公司 工程项目成本管理指导意见
第一章 总则
第一条 为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。
第二条 本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。
第三条 本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内各类工程施工项目。
第二章 成本管理体系及职责
第四条 建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。
第五条 股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。三级公
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司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。
第六条 股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有：
1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系；
2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作；
3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求；
4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录；
5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》；
6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题；
7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研；
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8.负责重大项目的变更索赔协调工作； 9.督导、考评各管理层级成本管理工作。
第七条 二级公司作为项目成本管理的管控层，履行“法人管项目”的监管责任，其主要职责有：
1.构建本层级成本管理体系，并按成本要素构成，明确部门成本管理职能和职责分工；
2.建立健全二级公司劳务分包指导价、材料（含周转材料）采购租赁指导价、机械设备租赁指导价价格体系；
3.审查重大项目的施工组织设计方案，指导三级公司专项施工方案的编制；
4.建立二级公司工程项目工作任务清单和责任矩阵模块，尤其是作业类责任矩阵模块库；
5.建立项目临时工程建设标准并监督执行；
6.建立劳务队伍资格准入和考核评价制度，定期发布合格、不合格分包商名录；
7.组织权限范围内的主要物资和大型设备的集中采购，检查、监督并规范所属单位物资和机械设备管理；
8.监督直管项目部（指挥部）、三级公司项目部定员定编和管理费用预算执行情况；
9.主导铁路和路外重大变更索赔工作；
10.定期召开经济活动分析会，对直管项目和三级公司开展责任成本督查；
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11.组织指导定额的测定工作；
12.指导下属各单位推广、应用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》；
13.督导、考评各管理层级成本管理工作。
第八条 三级公司作为项目成本管理的主责层，履行“法人管项目”的主体责任，其主要职责有：
1.构建本层级的成本管理体系，并按成本要素构成，明确职责分工并落实到各相关业务部门；
2.测算并下达劳务分包限价、机械设备及周转材料租赁限价，下达项目定员定编和管理费用标准并监督执行；
3.审批项目部提报的施工组织设计和专项施工方案，对经济比选方案进行审查；
4.监督、指导试点项目部开展工程项目工作任务清单和责任矩阵试点工作；
5.组织编制、下达项目责任成本预算，与项目部签订经济承包责任书；
6.组织权限内物资、机械设备集中采购、专业及劳务分包招（议）标；
7.审定项目部专业及劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁计划及合同，审批项目部劳务结算、物资采购、周转材料和机械租赁结算，审批临时工程预算；
8.组织并参与重点项目变更索赔策划、监控，做好考核工作；
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9.指导、监督并规范项目部的成本管理工作，定期开展责任成本检查；
10.定期开展经济活动分析工作，指导项目部开展责任成本分析，对所属项目进行成本监控和风险预警；
11.负责定额测定工作，建立成本管理基础资料数据库； 12.运用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》对所属项目部开展责任成本后台管控工作；
13.组织做好项目收尾工作，考核项目部责任成本执行情况。 第九条 项目部作为项目责任成本管理的执行层，是项目成本控制的实施主体，其主要职责有：
1.负责建立项目部责任成本管理体系，实行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制；
2.执行上级单位各项成本管理制度；
3.负责落实经济承包责任书中各项管理目标；
4.编制项目施工组织设计和专项施工方案，并上报审批；控制大临工程和临时设施等工程费用支出；
5.负责制订工程项目工作任务清单和责任矩阵，落实工作责任分配；
6.对三级公司下达的项目责任成本预算进行量、价、费用和相关责任方面分解，落实到责任部门和责任人；
7.组织分包合同评审与签订，执行项目劳务分包限价，负责分包队伍的日常管理，按规定及时办理分包结算和封闭合同；
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8.提报材料（包括周转材料）、机械设备等采购、租赁计划并组织合同签订，及时上报公司审批，执行周转材料、机械设备租赁限价，并加强日常管理、结算及核算分析；
9.负责变更索赔策划书制订和执行，做好签证、原始资料积累等日常工作；
10.定期开展责任成本分析，制定整改措施并落实闭合； 11.应用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，保证项目基础数据真实完整；
12.做好项目收尾各项成本控制工作； 13.负责积累成本管理基础数据。
第十条 二级公司对直管项目部（指挥部）、三级公司对项目部（代局指）应下达工程项目责任成本指标，督促项目部（指挥部）积极履行对参建各分部（工区）的成本监控职责。
第三章 责任成本预算
第十一条 责任成本预算编制
1.项目责任成本预算由三级公司成本管理部（工程经济部）负责编制。
2.编制依据主要为建设施工合同、施工图、企业内部价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。
3.数量、单价及费用确定原则
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工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据企业内部控制指标或定额确定。周转材料和机械设备租赁时间应根据批复后施工组织设计和施工方案确定。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业内部价格体系合理确定。现场费用依据上级单位定员定编标准、内部管理指标和经验数据确定。
4.项目责任成本预算编制完成后经公司研究、公司主要领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上项目开工后3个月内完成。对施工图不能全部及时到位的项目，可分阶段测算责任成本。
第十二条 责任成本预算分解
1.公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门结合实施性施工组织设计、现场确定的成本要素单价、数量，按照“量价”分离原则，将责任成本预算纵向分解到分部分项工程或分包单元，横向分解到工程费用类别，作为专业及劳务分包、成本控制和核算分析的依据。
2.责任成本预算分解后，应结合《项目部经济承包责任书》规定的权责关系、考核及奖罚规定，按照“全面覆盖、简易可行、权责对等、风险共担”的原则，将分解后的责任成本落实到责任部门和责任人员。
第十三条 责任成本预算原则上不能调整。当发生影响责任成本预算编制前提和基础的重大情况时，项目部应对拟调整的责
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任成本预算进行详细的测算分析，上报公司审批。
第四章 项目成本管控
第十四条 标前预控
1.项目投标时，应由营销部门牵头，成本管理部（工程经济部）等其他部门参与标前成本测算，科学合理确定项目成本，杜绝投亏损标。
2.投标项目拟任项目经理原则上应参与项目投标和合同谈判等工作。
第十五条 实行项目经济承包
1.股份公司范围内所有工程施工项目都必须执行经济承包责任制度。
2.项目经理的遴选，除通过组织任命外，鼓励通过公司组织的公开竞聘来择优选定。
3.经济承包团队原则上为项目班子成员。 第十六条 分包管理（专业分包、劳务分包）
1.分包队伍选择必须严格按照股份公司相关要求，在公布的合格分包商名录里选择，通过公开招（议）标方式择优选定。
2.加强分包合同管理，坚持先签合同后进场，承包合同必须采用公司的示范合同文本，执行劳务合同评审和报批制度。坚持合同交底制度，建立分包合同管理台账。分包单价原则上不得突破公司公布的项目劳务限价，特殊情况下执行例外管理程序。
3.加强分包结算，必须做到“三统一”(统一合同文本、统
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一单价、统一台账)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算），实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。
4.项目部所有合同评审、结算应按规定通过《中国中铁项目成本管理信息系统》平台完成，否则三级公司不得批复。
5.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包商办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。
第十七条 工程数量管理
1.项目总工程师对项目工程数量节超负责,项目工程部是具体执行部门。
2.项目工程部应建立工程数量总控台帐和分部分项工程明细台帐，三级公司工程管理部门和成本管理部门也应分项目建立工程数量总控台帐，作为审核项目分包结算数量和测算责任成本预算的依据。分包结算工程数量必须经现场收方确定，严格控制在工程数量总控台账以内。
3.工程数量控制应把握好合同清单工程数量、施工图工程数量、责任成本预算工程数量和实际完成工程数量“四量”关系，做好对比分析，及时登记相关台账。
4.变更设计、新增工程导致工程数量变化，应及时更新工程数量台账，比照合同内主体工程数量管理。
第十八条 物资材料管理
1.实行物资分类、分层级集中采购制度。股份公司主要负责
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组织专项物资战略采购、区域集中采购。二级公司主要负责组织项目主要物资的集中采购。三级公司负责商砼、地材、辅助材料集中采购，并推行二三项料网上采购。
2.加强材料现场管理，建立物资计划、质量检验、验收入库、出库使用、限额发料、物资消耗、盘点核算、余料回收及废旧物资处置等八大关口，二、三级公司应分别建立周转料调剂使用平台，全盘考虑，统筹安排，对所属单位自有周转料实行内部合理调剂、调配使用，尽可能地减少外租。
4.项目部应按要求对工地废旧物资、剩余物资清点登记、估值并提出处置意见，报公司批准后执行，严禁账外处理。
第十九条 机械设备管理
1.建立机械设备分级审批、分级采购及租赁制度，各管理层级按权限进行审批或组织采购及租赁。
2.股份公司和二、三级公司应分别建立机械设备调剂使用平台和租赁信息平台，按照内部设备使用优先原则，负责组织协调本层级范围内机械设备的内部调剂使用。
3.加强对机械设备进（出）场验收、维护、保养和定期检查，提高机械设备的完好率和利用率；建立健全自有机械设备和租赁机械设备管理台账和工作记录，定期进行单机单车核算，规范台班签认程序，降低燃料、电费和维修费，有效控制机械设备费用支出；根据现场实际情况，及时进行租赁机械设备清退，严禁机械设备闲置；租赁设备优先采用工作量计租方式，其次按月或台
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班计租。
第二十条 现场经费管理
项目各层级管理机构应严格执行上级公司核定的现场管理费标准，项目部人员实行定岗定编，管理费用量入为出，严格控制支出范围，定期进行节超分析，确保现场经费控制在上级单位批准的预算范围之内。
第二十一条 施工方案管理
1.项目实施性施工组织设计按公司有关规定实行分级评审、审批。
2.贯彻“方案决定成本”的指导思想，对项目成本影响较大的重点、难点、控制性工程，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。
3.项目部在施工过程中，在保证项目进度、安全和质量前提下，应主动优化施工组织设计和专项施工方案，优化施工配合比，合理缩短工期，降低施工成本。
第二十二条 临时工程管理
1.二级公司制定统一的临建工程建设标准及定额（指导价），督导三级公司和项目部严格执行。临建工程方案超标时，必须报上级公司进行审批，走例外审批程序。
2.对临时工程进行专项管理，施工前应做到有施工方案、施工预算和分包合同，过程中严格检查是否依据临建方案与标准施工，施工结束后应进行专项验收和工程结算，上级公司审核批准
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方可拨付工程款。严控临建超标浪费现象。
第二十三条 收尾管理
1.项目进入收尾阶段，项目部各业务部门要向上级公司对口管理部门移交工作，但项目经理、工程技术和工程经济等主要人员需要保持工作的延续性，其清算清收的主体责任不因岗位调整而改变。
2.公司应加强收尾项目管理，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，清理债权债务，加快尾款回收，防止出现账外成本。
3.收尾项目发生的费用严格执行审批程序，经审批后方可列销。
4.项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作。竣工结算必须报公司审核后才能上报建设单位。
第二十四条 项目部作为成本中心，应不断加强责任成本管理，努力提高项目责任成本节超额和节超率，实现项目成本管控水平和项目收益率水平的同步提升。
第五章 变更索赔管理
第二十五条 建立变更索赔分级管理体系，明确各管理层级管理范围、职责分工和管理程序，实现变更索赔工作各管理层级分工协作、无缝衔接。股份公司协调重大项目、重大变更索赔共性问题的处理。二级公司主导铁路和路外项目的重大变更索赔事项的策划、组织、协调、推进等工作。三级公司组织并参与重点
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项目变更索赔策划、过程监控，做好考核兑现工作。项目部主要负责变更索赔策划书制订与执行，及时办理签认、审批手续，收集整理原始基础资料。
第二十六条 新开工项目应加强变更索赔策划，根据项目合同条件和项目特点，充分利用合同文件中的有利因素，针对性地进行前期策划，明确变更索赔思路和重点，编制变更索赔策划书，上报公司审批。并将策划书相关内容向施工现场有关人员进行交底。
第二十七条 加强变更索赔过程管理，安排专人负责变更索赔工作，建立变更设计台账；定期召开项目变更索赔分析会，对存在的问题进行逐项梳理，针对性进行专门的部署安排，制定推进计划和工作节点，力争每半年兑现一次变更索赔奖励，确保实现变更索赔目标；加强索赔管理，跟踪各类合同履行情况，收集整理相关基础资料，应对反索赔。
第二十八条 注重变更索赔经营质量，对已实施的变更设计项目应及时确认变更收入，确保收回成本，努力实现变更索赔数额，提升变更索赔收益率水平。
第六章 责任成本核算与分析
第二十九条 核算对象
项目部应重点开展对工程数量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、现场管理费、安全质量等成本要素的核算分析，按实际发生数量和金额与对应成本要素的责任成本进
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行对比分析。
第三十条 遵循的原则
1.真实性原则：实际成本归集应完整、准确、真实，严禁弄虚作假、虚列或漏列成本费用。
2.一致性原则：核算成本支出的核算对象、核算周期、核算方式要对应一致。
3.配比性原则：成本核算坚持实物形象进度、责任成本、实际成本支出相配比，严格划清承包范围以内、以外的成本界限，划清已完与未完施工成本的界限，划清本期与下期成本的界限。
第三十一条 责任成本分析频次
项目部应每月（季）开展一次责任成本分析，二、三级公司可根据项目实际情况，有权在项目部施工过程中，随机组织专项成本分析。
第三十二条 责任成本分析内容
项目部按责任部门职责分工对责任成本要素进行分析。 1.工经部应重点对合同清单中标单价、项目劳务分包限价和实际劳务分包单价进行量价对比，分析劳务成本节超额。同时对业主已验工计价、已完工未计价和超前验工计价进行核算分析。
2.工程部应重点对合同清单工程数量、施工图工程数量、责任成本预算工程数量和实际完成工程数量“四量”进行对比，分析工程数量节超及对成本的影响。对项目现场实际完成数量、已验工计价数量、已分包结算数量和剩余工程数量分类做好台账登
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记。
3.物机部应重点对材料采购、收料、发料、库存进行核算，从数量、价格、费用三个方面分析材料节超额；对自有机械设备加强单机单车核算，特别是油料、配件实际耗费与定额定量的对比分析，对租赁机械设备应做好按量计租与按月或台班计租的对比分析，实际机械费与责任成本机械费的对比分析。
4.财务部和综合办公室应重点做好实际发生现场管理费用与管理经费预算指标对比分析，特别要重点分析 “营改增”税制改革对项目成本的综合影响。财务部同时负责汇总核算周期内发生的项目全部实际成本费用，与责任成本预算进行全面对比分析。
5.安质部应重点分析安全生产费投入使用情况及安全质量对项目成本的影响。
第三十三条 责任成本分析要求
分析发现的问题应按照“四不放过四明确”原则进行处置闭合，即数量超结不放过、单价超限不放过、材料超耗不放过、管理费用亏损不放过；针对每个具体问题深入分析原因，并按照明确解决办法、明确责任人、明确量化目标和明确完成时间的要求进行整改落实，并在下一期责任成本分析中闭合。项目责任成本分析报告每季度需报公司成本管理部备案。
第七章 绩效考核和兑现
第三十四条 应将项目成本管控效果纳入绩效考核体系，建
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立项目绩效考核与项目部员工绩效挂钩的激励约束机制。
第三十五条 项目经济承包团队绩效考核以项目经济承包责任书为依据，在以项目目标利润为重要衡量指标的同时，还应设置责任成本预算节超额或节超率考核指标。三级公司对达到项目经济承包书中约定兑现条件的项目部应及时进行考核兑现。
第三十六条 项目成本管理绩效考核分为年度绩效考核和期末绩效考核两种。年度绩效考核每年考核一次，期末绩效考核应在条件具备后及时进行。
第三十七条 对实现责任成本目标和目标利润进行期末奖励的项目，项目部要充分考虑全员对成本管理的贡献，根据贡献大小予以奖励，调动全员抓成本的积极性。
第八章 成本管理预警与督查
第三十八条 成本管理预警
当出现实际成本偏离责任预算成本较大情况时，公司应按责任成本偏离程度确定预警等级，分级对项目部责任成本执行情况进行预警，发出成本管理预警通知书。项目部应迅速制定整改措施报上级公司审批并进行落实。当整改完成并取得成效后，公司方可解除预警。
第三十九条 责任成本督查（检查）
1.各级应建立成本管理分级督查（检查）机制。
2.责任成本督查（检查）内容包括责任成本管理组织机构设置，制度建设，责任成本预算下达与分解，项目部经济承包书的
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签订，责任成本过程控制及效果，责任成本定期分析，亏损主要原因和应对措施，变更索赔，考核兑现情况等。
3.股份公司负责对重大干线铁路和重点项目开展成本管理督查，具体督查计划根据当年工作情况确定。
4.二级公司对三级公司的督查面要达到50%、对三级公司在建项目督查面要达到20%以上。二级公司督查方式有现场检查、联合检查、全面抽查、专项检查等。二级公司每年组织一次对三级公司成本管理工作的考评，要统一评分标准，考评重点是基础工作、过程管控与管理效果。考评方式以现场考评及定量考评为主，责任成本管控效果指标权重不低于50%。要加强考评成果的应用。
5.三级公司对在建项目检查面应达到100%。三级公司检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，要定期发布检查通报。三级公司每年组织一次对在建项目的成本管理工作考评，考评要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，责任成本管控效果指标权重不低于50%。
6.二、三级公司应根据项目亏损问责制度，对因管理混乱、工作失职等人为因素造成项目亏损的，及时问责。
第九章 附则
第四十条 术语解释
1.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成
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本与实际成本之间的差额或比率，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标。包括劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等节超。
责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本 责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。
2.项目收益率：是指一个会计周期内项目实现的利润（不含税金）与项目当期营业收入的比率，是衡量项目整体盈利能力的重要指标。
项目收益率=项目利润总额（不含税金）÷项目营业收入×100%。
第四十一条 本指导意见自发布之日起执行，2012年2月10日印发的《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》停止执行。各二级公司应参照本指导意见，结合自身实际，制定工程项目成本管理办法。
第四十二条 本指导意见由股份公司成本管理部负责解释。
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抄送：股份公司总部各部门。
中国中铁股份有限公司总裁办公室 2015年12月8日印发 — 20 —