《生产与运作管理》教材案例分析参考

出版：机械工业出版社，2009

作者：陈志祥，李丽

说明：本参考资料所提供的案例分析只是一种参考，不是唯一的答案，只提供一种分析思路。教师可以根据自己的分析进行扩充与完善。本案例分析资料由陈志祥教授提供。如果有问题需要咨询，可联系： 中山大学管理学院 陈志祥教授，邮地址：广州新港西135号，510275 电子信箱：mnsczx@mail.sysu.edu.cn

第1章 生产系统与生产管理概述

讨论案例：总经理老李的新难题

问题：

1．描述新海湾公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。 答：

关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所

学的概念分析新海湾公司的生产系统的输入与输出关系。

对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。

一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。

但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。在本书中，这些内部输入

称为转化资源。

同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。

生产指令，资金（转化资源） 原材料 （主要输入） 加工（价值转化） 产品 人、设备、工具（转化资源） 生产过程的输入，输出

2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？ 答：

该公司的生产系统管理存在如下问题：

（1）需求管理方面。从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。

（2）生产计划方面。由于生产计划完成率低，说明这个公司的生产计划工作中存在问题，比如计划下达日期不固定、有的计划执行一半就停止，这种计划随意性大，缺乏指导性，因此必须对计划有一个明确的计划执行期与调整计划的规则。

（3）生产能力与设备管理问题。该公司在设备投资与使用方面存在一定问题，没有根据企业的生产需求的发展制定有关设备更新改造的计划，使某些设备成为生产瓶颈。公司在面对生产任务比较多的时候，要进行生产自制与外包的决策，考虑什么时候利用自己的设备，什么时候利用外包。因此该公司需要对生产能力利用问题进行战略性决策。

（4）人员管理问题。该公司的生产人员缺乏培训，导致生产质量出现问题，因此需要对工人进行培训，加强标准化管理，利用本书介绍的有关工作设计的方法进行工作设计。另外关于薪酬的计划，改进有关工资与奖励计划，改变只对产量进行奖励的做法。

（5）原料供应与库存问题。原料供应管理也存在一定问题，由于原料品种多，供应商不太愿意配合，因此该公司应该与供应商建立合理协作关系，加强原料的质量管理。另外在库存管理方面，要设立合理的库存量与采购批量。

（6）生产管理信息问题。信息化也是该公司应该考虑的一个问题，通过信息化，一方面提高企业管理效率，另一方面，增加企业对外沟通的能力。

3．从这个案例看，你如何理解生产管理不是一个孤立的部门管理问

题？ 答：

从这个案例，为什么说生产管理不是一个孤立的部门问题呢？因为生产管理活动涉及到其他部门，比如，有关生产计划的制定，需要顾客需求信息，则需要销售部门提供有关信息；做生产计划与控制，也要原料供应部门提供原料的保障，也需要采购部门的支持，有关生产设备与工艺问题，需要技术与设备部门的配合，涉及生产信息问题则需要信息管理部门的配合。这些都说明，生产管理是一个复杂的大系统，不能孤立来看，来处理，要有整体的系统的观点与方法。

第2章 生产运作战略

讨论案例：海华医药集团的制造策略的选择

问题：

1．海华公司目前的生产运作系统存在什么问题？ 答：

从材料看，海华公司的生产运作系统存在如下问题： 生产要素调整战略与竞争战略的匹配性不够，从而导致： （1）生产系统运行战略有问题。先进管理工具的实施并没有以明确的制造战略为导向，比如先进管理工具，MRPII与TQM 等管理系统的设计，应该有一个战略导向，不能盲目实施与推广。当一个先进的管理系统实施以后，要考虑企业的软系统，比如企业文化与人员素质的提升问题。

（2）生产系统设计战略问题。生产系统设计战略涉及到产品开发、流程选择、选址与供应网络、工艺与技术自动化水平、管理组织策略等。目前海华公司的生产系统设计战略中，比如工厂选址缺乏科学的规划与论证，这种设计问题要从企业长远的战略角度去考虑，但是这个公司目前这种问题的考虑不够周全。可行性研究报告中只是从静态的角度设计生产系统，没有从企业动态发展的战略角度思考与设计生产系统。生产系统缺乏灵活性与适应能力。

2．根据案例材料，提出改进海华公司竞争力的制造策略 答：

（本问题考察学生如何利用本章介绍的生产战略的制定与实施方法论来分析这个案例，建议学生回答这个问题之前要看一下本书第3节介绍的生产战略实施策略的步骤。）

从材料看，要改进该公司的竞争力，一方面是从生产分析该公司的订单赢得要素与资格要素的出发，确定该公司的竞争力重点，然后对生产系统设计与运行战略进行调整。

（1）SWOT分析。（略）

（1）竞争重点的选择（订单赢得与资格要素分析）。从表2-3看出，该公司的订单赢得要素是：价格低、质量优、订货弹性好、品种齐全、服务好等。资格要素包括：通过国内外认证、按时交货、质量稳定等。从订单赢得与资格要素的情况我们认为，该公司的竞争重点

是成本、质量、柔性。

（2）运作策略。根据竞争订单赢得要素，该公司应该建立基于成本竞争的制造策略、基于质量竞争的制造策略、基于柔性的竞争制造策略。

根据这些策略，该公司要开展降低成本，提高质量的活动，比如全面质量管理，精细化生产，增加产品开发的力度，扩大产品线范围，扩大市场占有率。

第3章 产品与服务设计

讨论案例：中国石化引领自助加油新时尚

问题：

1．自助加油方式有什么好处？与传统的加油方式相比，服务过程、管理上有什么不同？ 答：

（该问题考察学生对服务流程选择的理解）

本书第3节介绍了有三种服务流程：生产线方式、自助方式、个体维护方式。

生产线方式是按照制造业的生产线的做法，采用标准化作业，顾客不参与服务过程，而是被动接受服务，因此生产率比较高，但是顾客化程度低。

自助服务与个体维护方式是有顾客参与下的服务，但是自助服务与个体维护服务的不同在于自助服务是在一定的规定的服务程序下顾客自己来执行服务过程，但是这些顾客自我执行的服务过程不能由顾客自己设计，而只能在预先设置好的自动化操作程序中进行，因此是一种没有服务人员下的顾客自动化服务。

个体维护方式同样是顾客参与服务过程，但是这种服务方式在服务过程中顾客与服务人员是可以进行互动的，也就是顾客可以按照自己的个性加入自己的服务内容与服务过程，因此其顾客化程度比自助化服务高。

本案例中讲中国石化加油站有两种，一种是完全自助服务与半自助服务。全自助服务加油站内是没有服务人员的服务，而半自助加油站内有一部分是自助加油，另一部分采用人工加油方式。这种混合的方式大大方便了顾客。

自助加油是一种新的加油方式，本案例中介绍这种服务过程与传统的加油服务的过程不同：

（1）服务过程没有服务人员，完全由顾客自己操作 （2）有自动化操作语音提示 （3）不需要顾客的交互 （4）服务过程短

一句话，自助加油服务是一种快捷、便宜、高效的服务。

从管理上讲，自助服务与传统人工加油服务不同，顾客要参与服务过程，因此流程的管理的方式与传统不同，传统的服务流程管理重点是管理服务人，提高服务人员的服务能力，