中国华源集团有限公司并购扩张案例分析 下载本文

中国华源集团有限公司并购扩张案例分析

一、华源集团概况

华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发,联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司,最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉;9月22日,华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结,华源危机爆发,公司面临重组。 二、华源集团的扩张历程 1.1995年,华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业 。 2.1996年7月,华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展,随后的1996~1998年,华源先后收购江苏、山东六家农机企业,组建冠名以华源的合资公司。

3.1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司,并在B股上市,迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车,呈纵向一体化的农机产业链,成为中国农机业最大的制造商和销售商。 4.1997年,华源集团收购了浙江凤凰,并将这个日用化工企业转型为制药企业,更名为“华源制药”。以此为平台,华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业 。 5.2002年和2004年,华源集团及其旗下子公司以11亿元和11.6亿元现金出资相继收购上海医药集团40%的股份和北京医药集团50%的股份,刷新了中国医药产业的收购价格纪录。 三、通过资产重组获得快速发展

第一步,初步剥离低效资产,建立合资公司,实行控股经营。 第二步,对合资公司的存量资产重新整合,使集团成员企业形成合力,实现规模经济。

第三步, 在更大范围内调整国有企业,特别是处境艰难的大型国有企业。

第四步,华源在纺织和化纤方面获得资产重组的成功后,为了集团的进一步发展,开始寻求在其他行业能有所作为。 四、华源债务危机爆发,面临重组

但是,好景不长。2005年,华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿~4亿元。而早在2004年上半年,华源的资金链开始出现问题,到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。这是母子公司体制造成的结果,母公司借钱进行并购,集团开始缺血,只能占用子公司资金。而且,华源资产负债不合理,短期借贷用于长期投资相当严重,这也是华源财务难以走出困境的一个主要原因。据了解,当时华源母公司负债已经达50多个亿,2004年上半年华源长期投资达到38亿元,而集团股东权益不到20亿元,资金缺口近20亿元。资产负债率达70%,都是短债长投,而作为华源所在的制造业一般资产负债率不超过50%,华源负债率已经非常高。而且华源的庞大和财务体系的复杂,集团所属的400多家子公司,7-8层控股层级,给财务管理和内部控制带来了极大的困难。于是,在2005年9月16日到9月20日,不到一周的时间内,华源系遭到上海银行和浦东发展银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉;9月22日,华源集团在上市公司——华源制药、华源发展、华源股份,所持的市值11.48亿元的股权被法院冻结,一直流传中的华源系资金链危机浮出水面。因此,华源面临重组,最终被华润重组。而华源曾经的辉煌已不复存在。 五、华源集团财务危机原因分析

1.原始资本金不足,引起资产负债率长期偏高; 2.短贷长投,导致债务结构不合理;

3.扩张太快,且采用风险较大的支付现金方式。 4.公司组织结构失衡.

5.盲目并购,扩张过程中形成大量不良资产. 6.公司管理能力跟不上过快的并购速度. 六、从财务视角反思华源的教训

1.公司采取扩张性投资战略应当量力而行。 2.并购应采取多种支付方式。

3.负债比率要适度,筹资策略应稳健。

4.财务管理能力要与公司发展规模与发展速度相适应。