术等十五大主要核心技术。①

3.2.2市场占有率和产品价格的竞争力

在市场占有率上，虽然2003年TCL销售1165万台彩电，国内782万台，约占20%市场份额，列第一位，海外销售383万台②，在东南亚稳步提高，在俄罗斯、南非以及中东也有显著的增长，但在最大的电子消费市场——欧美却遭遇了贸易保护主义，欧洲对中国彩电出口业务实行配额管理，超出配额限制的要缴纳高额关税；美国前几年也通过了对中国彩电反倾销裁定，这使得中国彩电在这些市场中失去了成本优势。而汤姆逊彩电主要在欧美，在北美市场占有率为10.9%，在欧洲主要国家为8%。TCL与汤姆逊的合作，使它在短期内完成了进入全球主要市场的目标，而这是国内企业一时很难做到的，再外国公司又没有占据国内主要市场的情况下，更加巩固了TCL在国内国际的地位。

另外，在产品价格方面，TTE（TCL-汤姆逊电子公司）在国外有5个生产基地，分别位于法国墨西哥、波兰、泰国和越南，可以使产品绕过贸易壁垒，直接进出欧盟市场；同样，可以利用其在墨西哥的生产基地 ，使其产品自由进出北美市场。而且和汤姆逊合作后，可以发挥我国劳动力优势，降低成本，凸现出价格的优势。TCL就是做贴牌起家，在和汤姆逊合作后，在欧美市场仍将使用原来汤姆逊的牌子，再结合TCL多年在生产方面的优势，将会以较低的价格出现在欧洲市场。 3.2.3有竞争力的营销网络

根据TCL与汤姆逊组建公司的安排，在销售渠道方面，组建的合资公司TTE虽然不拥有汤姆逊原有的销售网络，但TTE将被指定原汤姆逊在美国、加拿大及欧洲29个国家作为TTE的独家代理销售及营销电视产品，在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为TTE的独家代理销售和营销汤姆逊产品；在和阿尔卡特组建的公司方面，新公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大营运商的良好合作关系。这是新建公司所没有的巨大优势，也是不收购一般国外中小企业所能提供的，这无疑给TCL在欧美这个成熟的市场打下良好的基础。

①②

栾兰，2005：《TCL集团着眼于未来》，《电器》，第3期。 涂东晓.，2004：转TCL的国际化舞步.《新财经》，第7期。

3.2.4规模优势

TCL仅合资公司的总资产规模就达到4.5亿欧元，新合资公司彩电年总销量达到1800万台，成为全球最大彩电企业，在全球有5个盈利中心、5个研发中心和10个生产基地。全球销售网络网点超过2万个，员工总数达到2.9万人。①显然这是任何一个国际跨国公司都不能小视的力量。

另外，合资后还会带来成本上的优势，既规模经济。新的合资公司在彩电芯片、彩管、LCD屏等原材料上的大规模采购将形成成本上的优势。人才方面，TTE将续聘原汤姆逊29，000名员工，凭借TCL做大做强的名声，2004年在全球招聘了2200名国际化人才，招聘的对象被锁定为由海内外知名企业工作背景、经验丰富的中高级人才。②无疑，这是一般中小企业和国内企业做不到的。TCL规模化优势正在进一步凸现。

4 TCL对外直接投资的经验教训及启示

4.1 TCL在对外投资中的经验教训

第一，灵活的投资策略。

TCL在对外投资中经营方式灵活，在不同的市场采用了不同的投资方法，卓有成效，这很值得其他企业学习。

在最初的越南市场，TCL完全自己投资建造工厂。后来他们发现，越南当地已经有建成的工厂，而且处于产能过剩的状态，这样根本没有必要自建工厂。于是他们把越南工厂稍微改装一下，把系统建立起来，就可以使用。这个工厂尽管资本上不是TCL的，但是工厂的整个产能、效率都是TCL的。

有了越南的经验之后，TCL就基本采用这种合作方式。如在菲律宾，TCL就是采用了合作的方法，控制了当地工厂的一条生产线，然后派人去全部改造。这相当于TCL在菲律宾当地租了一个车间。到投资印尼的时候，TCL又改变了策略。当时，在印尼没有适合的工厂。于是，TCL说服了在当地的一个合作伙伴，条件是：对方投资建厂，TCL可以保证两年内做50万台彩电。 就这样，通过向对方保证一定的生产回报率，双方签订了合作合同.后来这些模式被越分越细，也越做越成熟。

到了俄罗斯以后，他们根据情况，根本就不做工厂，而是控制三四个工厂，根据各自的条件，恰当地组合。掌握了核心技术，TCL在海外发展出这

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栾兰，2005：《TCL集团着眼于未来》，《电器》，第3期。 司万方，2004：《TCL、汤姆逊：惺惺相惜全球彩电霸业的并颈巨头》，第1期。