新新广告公司的组织结构：

1.职能制：设立如下的职能部门——客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等，分别专管以上所述的各项工作内容。 优点：分工明确，专家实力强。

缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。

2.矩阵制：除了具备职能制的特点之外，在横向增加各个广告项目，即当有广告客户上门时，成立一个项目小组专门负责该广告，可以权责明确，并且利用各职能部门的专家能力，该项目完成后该小组即解散。 优点：权责明确，比较灵活

缺点：带来双重领导，协调上有一定困难。

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设臵相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 职能型组织结构图如下：

创作部

除了对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作，还负责对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作或路牌制作，以及其他制作。另外部门还负责帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 客服部

客户服务是企业形象的第一线，也是植入客户心中最深的印象，本公司客服部主要负责：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客

2、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等

媒介部

媒介部负责调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分段购买，并与新闻媒体保持联系。

利：

1.政策、工作程序和职责规范十分明确

2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制 3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 弊：

1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户 3、这种项目组织结构导致责任的不明确

矩阵式组织(matrix organization)

是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 矩阵式组织结构图如下： 负责调查各种新闻媒体的性 质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 面、整段地段购买，还是分段购买，并与新闻媒体保持联系 总经理 财务部创意部客服部制作部 企划部媒介部项目一 项目二 与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客 对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作或路牌制作，以及其他制作。

利：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配臵有利于发挥个体优势，集众 家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

弊：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\会战\而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

金苹果公司的组织机构：

职能制组织结构图 事业部制组织结构图

约翰逊 约翰逊

卡尔

卡尔

产部销售部 生产 研究部 橙部 桃部

销售人种收人科研人 员员 员

销售人

员 种收人员 科研人员 销售人员 种收人员 科研人员

职能型：

优点：

1.既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。

2.分工精密，责任清楚，效率较高。

3.组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效应。

缺点：

1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通。

2.部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。

4.难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 。

适用条件：

中小型企业，产品品种单一、销量大、决策信息少

外部环境简单稳定，用标准化技术进行常规大批量生产

事业部型：

优点：

1.责权利明确，能较好地调动经营管理人员的积极性

2.提高了管理的灵活性和适应性

3.有利于培养和训练管理人才

优点:

1有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

2每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

3在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

4容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

5各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

6事业部经理负责领导一个事业部的自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

缺点：

1.机构重叠，管理费用增加

2.相互支援性差

3.忽视整个组织利益，易产生本位主义

适用条件：

1.产品多样化和事业多元化经营的组织

2.面临市场环境复杂多变或所处地理位臵分散的 大型企业和巨型企业