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企业人士急需掌握的15条管理戒尺

一、会不会赚钱

会不会赚钱，有五个指标： 1

利润和营业额

企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。 模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个很好的盈利模式。

有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功，而且利润率比他自己做高很多。 2

利润和资本

资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的，因此他们又是短期行为，因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。

利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。 3

变动费用和营业额

变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。

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在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。

比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。

所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。 4

固定费用与营业额

固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。 资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。

分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。 5

产品成本与营业额

产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的制造成本。制造成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。

产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。

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从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有10%不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上，确实不好管理。

有一家国际大的公司想收购中国企业，它的目标是两个亿的规模，毛利率35%以上的企业才有兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否则会赔本。日本企业的毛利率都很低，但是最后的净利润都非常好，原因是它的运行的效率比较高。

今天的中国企业面临一个两难的问题：第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营能力、产品设计有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富的价值就比较高。第二，消耗度要少，这样中间还剩下来那一点还比较可观，否则净价值剩下很少。有的中国上市公司销售净利润只有6.7%，而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长，这说明天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差，从全世界的上市公司的财务指标来分析，中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家，有的只是一些投机的商人，他们抓住了中国这种高经济发展的机会，创造了一些企业。

从指标数字来看，中国企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。 二、会不会管理

会管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益；第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱剩下来，兜不兜得住。 6

营业额与资产

资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用，能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。 说到营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪儿?同样规模在100个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差10倍、30倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利用率。

要想抓好资产利用率，不是容易的事情，跟几个因素有关：第一，跟资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。前不久有一家很有规模的企业，它设计的产能很大，2000万吨，但现在才做100万吨。老板目标是做到2000万吨，这样就是中国第一了。但也许他还没做到2000万，企业就完蛋了。为什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。

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【案例】

格兰仕当初做微波炉很成功，一个很重要的原因是因为微波炉家庭普及化，市场的需求呈爆炸性趋势，因此它抓住了这个机会上了规模。它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点，因此规模上去了。联想的成功也是这样，家电普及化给它机会。但是，这实际上是机会大过于能力，中国企业之所以做大，基本上都是机会大过于能力。比如格兰仕，用20亿人民币的投资，夸张跳进空调行业，遗憾的是它失败了。因为空调在城市化已经普及了，2006年，整个家电行业中空调增长量非常大，但是格兰仕跳进去，凭的是价格更便宜，比别人更省钱，但是从一个城市化的角度来讲，城市里面大家不可能把空调给拆掉，然后改用格兰仕的空调。

以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。

因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。 7

应收账款与营业额

应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价的。东西卖不出去的家伙，回来一般会讲三句话：第一，我们的产品比别人都贵，所以我们卖不出去;第二，我们的产品质量不好，所以卖不出去;第三，我们不欠款，不赊账，所以卖不出去。作为市场总监，就得告诉他：这就对了，正因为有这三大困难，才需要你，否则就不用你了。 业务员之所以存在，就要战胜这三大困难。

第一个问题是：假如我们卖世界上最便宜的东西，请问业务员的工资在哪里?企业是要盈利的，不可能卖世界上最便宜的东西。

第二个问题是：企业的产品的质量应该是卖给合适的人，这是最重要的，明明这个家伙要买一部桑塔纳，业务员推销能力很强，一阵把他吹得糊里糊涂就买了部奔驰，这是业务员有本

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