位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训，配备一流的教学服务设施。这一系列的企业附带连锁服务项目无不影响着万达集团的整体发展，同时也逐步成为了集团的系列核心优势与竞争力。

2、劣势

万达集团从创立到如今短短二十余年时间便能发展的规模如此庞大，其资金链必然就成为了企业致命的威胁，集团还未上市，抗风险能力较弱，资金链随时都会出现因为实际经营风险的细小偏差而导致断裂的情况，这是万达集团过快发展背后的首要劣势。同时，万达集团投资的一些连锁服务产业均存在“入不敷出”的现象，比如连锁量贩式KTV“大歌星”等，通过深入企业观察发现，万达集团在KTV等连锁娱乐企业方面并无任何独特的核心优势竞争力，目前开业的多家量贩式KTV均采用不定期的超低价“血拼”方式在市场中与同行业竞争，这无疑是一种“自杀式”的经营方式，并且尽管集团不断出此下策，顾客流水量和销售量仍然持续走低。对此，万达对大歌星KTV在2015年进行了战略调整，全线关闭，集中力量发展儿童娱乐连锁企业宝贝王。

3、机会

在商业地产方面，根据国家政策的影响，住宅用房出台了多款政策限购，但是商业地产还处于政策促进的影响下，

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商业地产的无限购对地产集团来说是一个非常巨大的挑战机遇，同时在文化娱乐方面万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。同时万达集团出资5亿元成立万达影视制作公司，2012年投拍6部影视作品，2013年以后计划每年出品10部以上的影视作品，逐步成为了国内最大的影视制作公司之一。

4、威胁

（1）商业地产方面同行其他企业虎视眈眈

在前几年住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏，如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业，这也使得一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。

（2）资金高周转下迎来的事故不断

以万达广场在上海的发展为例，五角场万达2003年拿地，2005年开业；周浦万达2007年和2008年两次拿地，2009年开业；江桥万达2008年拿地，2010年开业，曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的事故所牵绊。自2009年启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括2010年8

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月在沈阳致死11人的火灾事故、2011年8月在郑州发生的脚手架倒塌事故、以及不足半月后的上海宝山在建项目的垮塌事故。至此，万达计划2011年在全国新增的20个万达广场被迫缩减为18个。

（3）资金高周转率带来的高举债

和高增长同步，万达的负债水平也一贯居高不下，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。2012年，万达斥资26亿美元收购美国第二大连锁影院公司AMC；同年，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。如此高调的海外大手笔的并购和投资，带来的事高负债，2011年万达的资产负债率曾一度高达89.9%，至2015年底万达商业资产负债率为70.9%（以上数据都不包含文旅、足球等高耗资产业）。

（4）迅猛发展的同时带来的负面传闻

万达在突飞猛进的同时，也被传闻危机所包围。如王健林“被调查”、“被调查限制出境”的消息。此外，万达集团还深陷各种传言风波之中。2012年3月开始，网上陆续有消息称“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，而万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口，将裁员35%，降薪20%以应对危机”，集团数位中高层聚吃“散伙饭”，引起对于集团发展前景的担忧。

五、现阶段发展战略

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（一）总体战略目标

目前，万达集团已形成商业、文旅、金融三大产业集团，未来将着力打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。万达集团的战略目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。完成下述转型：转型为服务业企业集团，集团服务业收入、净利润占比超过65%，房地产销售收入、净利润占比低于35%；转型为跨国企业集团，海外收入占比超过20%。

（二）商业战略 1、推广新产品

2015年起，万达地产要实行新的发展模式，推广“第四代综合体”，即大型室内商旅文综合体。

这类项目的特点：一是选择省会或中心城市布局；二是选址在城市副中心或新区中心；三是占地面积较大；四是以

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