还要负责一个班组、一个区、队或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里缴了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“总的奖金是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人，各类管理人员307人，员工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”
过了一会，管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了？我们既然反对平均主义，就要工人和干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开个档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”
陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了同意思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点按理说照顾到了全矿员工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快把奖金发下去，散会。”
奖金发下去后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区歌煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心，铁道工说司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说了心
里话，他们说，“我们拿的安全金少，没加那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全金。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 讨论题：
1.奖金分配方案是否合理？为什么？ 2.如果你是袁矿长，如何处理发生的风波？
3.根据本案例所提供的信息，试设计一个更合理的奖金分配方案。
十四、全勤抽奖
美国某公司面临缺勤率高的严重问题，尤其是在星期一和星期五，通常有15%~20%的员工不来上班。公司曾制定过一项规定，对任何无故缺勤的扣发当天工资。这项规定刚实行时，缺勤率稍有下降，但过了一段时间，缺勤率反而更高了，使公司每天因缺勤而造成的利润损失高达约$2000。经分析，这是因为现在人们工资普遍较高，对少领一天的钱并不在乎，而三天的周末对他们更有吸引力。
为了改变这种情况，公司决定采取新的方案。公司拿出了相当于缺勤损失的1/3的资金用于这套新方案。这个方案是这样的：每星期五下班前，举行每周抽奖。凡是本周全勤的员工有权参加，中奖的一个人可获得一部黑白电视机或是相当数量的奖金。这种每周全勤抽奖在每星期五重复举行。另外，每双周星期五还举行双周全勤抽奖，凡两周连续全勤者可参加，中奖的一人可获得一部彩电或相当金额的奖金。此外，还有每四周举行一次的全勤抽奖（奖品是一部落地式大彩电），每七周一次的抽奖（一套起居室家具），每十二周一次的抽奖（一套卧室家具），每二十周一次的抽奖（到著名风景区游览一周），每一年一次的抽奖（到夏威夷度假两周）。
这个方案施行后，缺勤率明显下降，平均约3%~4%。 思考讨论题：
1.该公司运用的是什么强化方法来改变员工的缺勤？该方法有和利弊？ 2.可否设计另一更好方案？请陈述理由。
十五、让员工敲锣
台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。
该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。
据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。
试用有关激励理论分析该案例。
十六、解决迟到问题
某公司对迟到问题采用扣奖金的方式，效果不太理想，后来采用全勤奖的方式，每个月全勤奖金50元，收到比较好的效果。最近，公司迟到的现象又开始严重起来，一调查才发现大家的工资都涨了，50元的激励效果就不明显了，公司决定采用年终抽奖的方式，所有全勤的员工可以参加抽奖，特等奖是彩屏手机。
请评价该公司采用的几种激励措施，最后一种方法会取得好的效果么？
十七、青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名。固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂地处南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，极力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务并不一定十分对口，有的专长是生汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四们高工这种声势，总令人肃然起敬，
并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持，勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之因竞争激烈，或因需求季节性或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求量极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一家公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的主价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元货款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精通，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调过来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十公感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风忠实英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。
然而调试工作一开始就不顺利，许多重要部件远低于设计要求，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能动作，等等，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家虽使出浑身解数，也一筹莫展。眼看四个月期限将至，英方老板带上另一专家来支援。又经月余努力，未见起色。英方老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完美。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
以厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄式意见时，他表示自己搞无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用昴贵，拖延时日，难以随，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以