的追求，很难奢望在工作中去满足归属、爱与尊重的需要。在很多企业主来看，他们应该属于典型的“经济人”范畴。但向炳伟并没有采取“胡萝卜加大棒”的管理模式，而是把他们作为“社会人”来对待，重视同时满足职工并不高的物质期望和关爱需求。这使员工对企业产生了一种强烈的归属感，也大大提高了员工的工作热情、活力以及对未来的新的期望与信心，增强了企业的凝聚力；管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的过程，职工既满意又受到激励便呈管理成功的关键。向炳伟一开始就知道了这一点。

2、 企业理念的觉醒阶段

随着时间的推移，伟志职工的工作热情逐渐减弱。在向炳伟看来，这是由于在前期的组织文化建设中没有形成一种共同的价值观和共同的愿景。向炳伟通过深思，将自己的人生精华和伟志几年来的成功经验浓缩成四个字：善、诚、智、勤。从此，伟志有了自己清晰的企业理念。源于这一理念，伟志公司将组织文化的核心定位在爱国、爱家、爱他人上。

在这一阶段，伟志公司组织文化建设的实际效果并不如想象的那样理想，甚至评选出来的贯彻组织文化的标兵分公司出现了连年亏损。是组织文化做虚了，还是经营方法有误？伟志的干部们开始对自己的组织文化产生疑问。为了澄清认识，在一次会议上，向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的组织文化，还是追求获得最大的盈利。干部中两种观点的支持者都有。

3、 试图融合组织文化与经营管理阶段

向炳伟非常清楚许多中层以上的干部对伟志公司组织文化的态度与自己有差异，于是他开始执行总裁等几个主要干部沟通。不同的意见让他开始觉得推广组织文化光靠热情还不够，不能让组织文化独立于企业经营之外，而应该在企业理念的指导下，把伟志的文化融入到企业生产经营中去，此外还要从企业管理制度上进行根本性改革。

这样，伟志公司明确提出了让组织文化服务于企业的经营管理，企业管理也必须受到组织文化的指导和制约。通时，向炳伟试行股份制改造以期突破老板与“打工仔”的地位关系。此外，完善管理制度、规范员工行为，重新编制了《员工手册》，严格按制度对员工进行考核与规范，调整了报酬制度。让报酬与工作绩效挂钩，提高报酬分配的激励作用，并实行“二六二末位淘汰制”。

但是，伟志公司这一阶段的文化建设和管理改革使员工的满意度大幅度下降，组织文化与企业经营管理的初步融合并没有为企业管理的发展带来生机与活力。

到1999年组织文化的力量越来越弱，向炳伟甚至最终取消的组织文化部。 思考讨论题：

1、 你认为伟志文化错在哪里？请说明理由。

2、 如果不取消伟志公司的组织文化部，那么该部门下一步的工作应该如何开展？

三十四、GE学习并收获着

1878年，爱迪生在摩根的资助下，成立了爱迪生通用电气照明公司，从那时起，GE公司就一直是世界上最成功、股票市场评估值最高且最引人注目的公司。到1995年为止，GE成了在道琼斯指数成分股原始名单中唯一从道琼斯创立100年来一直保留在其名单的一个公司。长久以来，GE公司经营实践的持续发展，一直被世人公认为重要且有影响力的。

进入20世纪90年代，世界经济严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，甚至被人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，董事长不得不引咎辞职。

在这艰难的年代，美国通用电气公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长（见表1）

表1

时间 销售收入（美元） 税后净利（美元） 1988年 446亿 34亿 1989年 491亿 39亿 1990年 526亿 43亿 1991年 546亿 44亿 1992年 571亿 47亿 通用电气公司之所以能保持卓越的业绩，与其一直崇尚创新学习的传统是分不开的，历届CEO都是通过创新为公司创造了新的价值。

在GE公司中，历届CEO的洞察力是其有目共睹的。纵观GE公司的历史，GE的8个首席执行官都曾为该公司的发展做出过重要贡献。他们每个人都有明显不同的背景，这对公司几年来的持续发展有着显著和重要的作用。

1、爱迪生（1878）：建立Edison电气照明公司。

2、柯芬（1892）：把公司业务扩展到所有电气：通过专利权。联盟寻求市场优势。形成GE公司（1892）；注重在阶段性的财务危机中保持公司清偿能力；创造了直线职能制组织；开始执行养老金计划（1912）。

3、杨和斯沃坡（1922-1929和1942-1945）：产品广泛多样化，包括家电产品和发电设备；扩大广告、市场分销和服务组织；强调对多中群体责任平衡，特别是对员工群体。

4、瑞德和威尔逊（1939-1942和1945-1950，二战时停止营业）强调关于工联主义的“管理最了解”的政策，发展国际销售。

5、罗丁纳（1950）：强调新市场，业务发展，迅速多样化，可互换位置的管理者，分权，建立克劳顿管理学院。

6、鲍奇（1963）：发展了公司战略计划；引入战略事业部（SBUs）

7、琼斯（1972）：强调有力的财务控制和资本预算，在组织中引入部门，发展国际销售，发展企业和政府间的对话。

8、韦尔奇（1981）：强调必须成为行业数一数二的公司，整顿、关闭或卖掉业务；提倡量的变化，组织规模缩减/层次减少，扩展研究开发，强调雇员在意识构造方面的主人翁意识；重新塑造总部在公司引擎中的地位，宣传大型化的益处（“一体化的多元经营”），编制共同价值观：强调需要速度、简洁和自信；引入“无边界”，丰富奖励体制，实行“全息化管理”和“目标延伸”，强调全球化和GE业务向服务化转化。 “无边界”的自学习机制

对行动的障碍被认为是GE领导人的敌人，这些障碍使他们不能获取许多想要的东西。这些障碍有许多表现形式，包括“NIH（not-invented-here）”的态度，不愿在个职能部门协调计划和行动，对其他人提出的建议必定否决，必须监督和控制而不是允许雇员自由决策，甚至对参与集团事物缺乏兴趣。他们后来被用一个不太适合的词语“无边界”来指代。举例来说，为了变得“无边界”，一名管理者必须公正、坦率、自信。如果达到了以上要求，就会带来简洁和高速度，最终结果将是生产力的显著提高。

为了促进组织学习，GE进行了一系列改革，努力创造一个无界限的组织。

首先，针对公司上层与第一线的隔阂、阻碍岗位之间的交流，从20世纪80年代起，韦尔奇就着手精简组织机构。当时，全公司有40多万职工，其中“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职员到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。

其次，通过实施群策群力这种形式，为不同岗位与业务上的人们之间的交流创造机会。1988

年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规则。“群策群力”是一种发动全体职工动脑、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，报告时，部门负责人回到会议现场，面对全体与会者，听取各小组的意见和建议，并且必须选择三种答复之一：①当场拍板同意；②否决；③需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。

公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，我对每条建议约只有一分钟考虑时间回答同意或是不同意。在半个多小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这样他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次“群策群力”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。

“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到了顾客、用户和供应商。

最后，建立“co-location”同屋办公制度，打破不同岗位之间的隔阂。韦尔奇努力促进不同岗位之间的交流，让每一个员工都关心整个业务程序。工程师不仅先设计商品，然后派到生产线，而且要和市场、营销、财务人员组成一个团队，共同从事商品开发，同时，全体公司员工都要关心售后服务。它是把拥有共同目标的所有岗位的负责人员组成团队在一个办公室工作的制度。

“无边界”行为的最大成果在于宣告“NIH(not-invented-here)”论的死亡，以及它从公司中的最终消失。GF立即开始“互动学习”，在克劳顿领导发展中心的课程安排中加了关于“无边界”的课程。同时，GE积极地搜索世界各地大公司的成功经验和有效方案：沃尔马特教会了GE称之为“市场情报速递”的直接顾客反馈技术；GE公司从科来斯勒和惠普公司里学到了新产品导入的方法；从丰田等公司学到了先进的生产技术；曾在过去10年中创造了极为成功的以质量为中心的企业文化的摩托罗拉公司，也慷慨地与GE公司分享它的经验。