★ 有关个人的实质、复合性正式组织的产生及其特征，巴纳德有过总结性的

说明P129；

★ 复合性组织的归纳P130

2、组织的动态分析 1）刺激系统

①均衡理论——在组织提供的诱因和个人为之做出贡献之间维持一种均衡； ②诱因分为特殊的和一般的两类：

前者是特定地给予某个人的，如物质诱因、个人的非物质机会；良好的物质条件；理想方面的思考；

后者是非个人的、不能特定地给予某个人的，如社会上的吸引力、适合于自己习惯的方法和态度的条件、扩大参与的机会、思想感情交流的条件 ③刺激同样分为两类：客观刺激（“刺激方法”）、主观刺激（“说服的方法”） ④刺激系统的另一方面（巴纳德特别列出以引起注意）是地位系统

▲ 巴纳德将地位定义为“对个人在组织中的权利、特权、责任、义务的说明，以

及对控制其行为的限制和禁令的说服所界定的一个个人的状况”；

▲ 巴纳德将地位系统看作是因人们在能力上的不同、工作的难度、工作的重要性，

以及保护人的完整性的需要而造成的；

▲ 地位可能有两种：一是功能性地位，它建立在工作能力上；二是梯状型功能，

它建立在组织的职位上；

▲ 地位系统不仅是组织的一种刺激形式，它也能鼓励一种责任感，并且也可以通

过它们是真正的（受组织批准的）、有权威的（来自一种恰当的资源）、有智力的，从而有助于组织的沟通。

2）权威

①如果说刺激为乐意协作提供了基础，那么权威则是它的表达； ②巴纳德定义“权威”：权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么不是对组织要做的事。 ③四种有效行使组织权威的条件：

◆ 下属必须理解命令； ◆ 命令必须同组织目标相一致； ◆ 下属相信命令与其个人利益相符；◆ 具有执行命令的能力 ④组织权威有效地原因P134 3）决策

①巴纳德对“决策”的定义：一些个人的行动??它是精心策划、计算、深思熟虑的产

物??包括了手段到目的的排列； ②两大类决定：

个人决定：有关是否参与组织的决定； 组织决定：是由组织目的而非个人考虑控制的决定，因而巴纳德认为组织决定可以而且授权；

③组织决策的两个因素：

组织目标因素：包括发现什么状况对组织目标而言是有意义的，还包括物质世界、社会世界、外在事物和力量以及当时的情况； 随机应变因素：（见④）

组织决策倾向于将组织的目标适应于决策环境的其他方面，以使决策者在与决策环境有关或无关的因素中进行鉴别；

17

④与决策环境相关的因素包括战略因素和补充因素，对这些因素的鉴别构成了组织决策的随机应变因素；

战略因素（限制性因素）是这样的环境条件，即如果改变或没有改变，这些条件将允许组织完成其目的；

补充因素是这样的环境条件，即必须为操纵战略因素以完成组织目的而维持不变的条件；

⑤ 组织决策中采用的过程取决于三个因素：决策的目标、决策所需的速度、决策者所

得信息的质量

3、管理者的功能

1）管理者基本功能是行使这一过程：

处理协作系统环境与组织参与者满足这两者之间的关系。使协作系统适应环境变化和新的目的需要一种管理者组织的发展； 2）三种管理者功能

A、提供一种信息交流体系；B、促成必要的个人努力；C、提出和确定组织目标； 3）领导的定义

一些通过建立信任来激发协作性的个人决定的人的权力，或个人行为的质量，以此指导人们及其组织的活动；

领导者的五大特征：有活力、坚忍、有决断力、说服力、责任性和智力； 4）管理者的责任

巴纳德将管理者的责任界定为一种建立理想的能力，这一能力使这些理想制约人们的意志，使其去完成超越眼前目标和时代的目标。这取决于管理者建立在一种组织道德准则（它指引个人追求组织目标）上的能力，因而确立组织的道德准则、评判道德冲突是管理者的主要功能。一种内在的组织道德感会抵消组织中个人利益产生的离心力。 三、评价

1、有关其著作引起的争议 1）组织中管理的作用；

2）被指责抛弃了传统管理的优点，并有亲资方之嫌； ★肯尼斯?安德鲁斯指出了《经理人员的职能》的四大缺点 2、贡献：

他用社会系统观点对组织的考察；他的通过引诱或刺激在组织中维持组织和人之间的均衡，即内部均衡和外部调节的思想；他的权威来自接受的思想；他的效力——效率两分法企图把经常发生冲突的组织目标和努力的经济需求同个人的目标和满足的需求结合起来的思想；他对正式组织的富有洞察力的分析以及对非正式组织的引入；他对经理人员责任的明晰阐述。

第九章 西蒙的行政决策理论 一、西蒙其人

赫伯特?西蒙（Herbert Simon）于1916年6月生于美国威斯康辛州的密尔沃基，1936年和1943年分别获芝加哥大学学士和博士学位。他曾在多所著名大学里从事教学工作。

西蒙也从事了大量的公共工作。他曾在美国的预算局、人口统计局以及经济合作管理局工作。此外，他还是美国总统科学顾问委员会的成员、科学研究委员会理事、全国研究委员会行为科学处主任，同时也担任各类政府和商业组织的顾问。

西蒙一生获得多种荣誉，1978年获得诺贝尔经济学奖，以表彰他在经济决策领域所作的贡献。

18

代表作：《管理行为》、《公共行政》（与康纳德??史密斯伯格、维克多?汤普逊合作）、 《组织》（与詹姆斯?马奇合作） 二、反思行政学

1、作为一名新古典时期的研究者，西蒙旨在建筑一种行政科学，他在以下几个方面表明了自己与古典时期的前辈作者们不同的看法：

1）首先是他对决策的强调，并把决策前提作为其分析的单位；

2）用“事实——价值”两分法取代行政学中传统的“政治——行政”两分法； 3）西蒙在确立行政学时采用的程序也不同于古典时期的学者； 三、行政决策理论 1、满意人模式 1）满意人模式——决策者由于受知识和分析能力的限制，因而总是接受一些就其向往的程

度来说只是满意或充分的选择；（西蒙区别了“满意人模式”、“心理人模式”、“社会人模式”、“经济人模式”）；

2）经济人模式建立在以下假设上：

a、决策者知道所有同决策有关的具体问题的目标； b、所有有关问题的信息都是可以得到的； c、决策者能辨别所有的选择；

d、决策者能有意义地评估这些选择，即确定选择的结果并加以衡量和比较； e、所作的选择能最大限度地扩大决策者指出的价值； 3）西蒙认为经济人模式是对实际决策行为的一种不充分的的描述，它建立在非常受限制的

理性的观点之上。在这基础上，西蒙提出了他的满意人模式，他认为，决策者在意图上是理性的，但又是满意即可的，因为人“缺乏寻求最优的才智”，决策是在一种“有限理性”的基础上做出的。 4）西蒙对“理性”含义的扩展

▲西蒙给理性的定义加上了两项要求：

a．恰当的行动事实上是经过选择的；b.决策程序具有有效性和局限性；

▲“理性”的定义：用评价行为后果的的某个价值体系去选择令人满意的备选方案。 ▲组织理性旨在完成组织目标，个人理性旨在完成个人目标； 2、个人决策过程

1）个人决策的三大基本要素

◆来自决策环境的刺激；

◆记忆。储存在记忆中的信息包括适用于决策偏爱的行动过程（价值或目标）的标准； ◆习惯。 2）对问题的分析

◆在“问题的空间领域”里开始。问题空间是决策者对决策环境的主观和简化的陈述。

当个人从决策环境中提取信息并利用这一信息来寻找问题的解决方法时，空间决定了可能被用来解决问题的方法和战略，以及问题解决活动的有效性。 ◆界定了问题空间后，决策者开始扫描这一空间，以搜索有用的、可供选择的解决方法。 3）选择

3、组织环境中的决策

1）为什么人会加入、留在或离开组织（参加的决定）？ ?采用巴纳德的分析框架，在这一框架中，组织被看做是一个包含引诱——贡献的交换

系统。只要个人感到他的净所得超过他的贡献，他就会参加组织并继续留在组织内。当他感到两者平衡时，组织就处于一种均衡状态；

19

?西蒙将这一感受到的引诱——贡献的功利性称作是引诱——贡献功利量表。这一量表

上的职位是一个有两种考虑的功能：感觉到的在组织内流动（提升）的理想性，以及难易程度；

?雇佣合同的引入；

?西蒙区分了动机和目标，以及个人目标与组织目标的关系。动机是一些将个人引向选

择目标的力量，个人动机是同加入组织有关的。目标是动机的结果，是决策的价值前提。组织中个人的目标是根据组织的角色，而非个人动机选择的。由于个人目标在一个互相依存的组织中作为对他人行为的制约而行动，西蒙把组织目标界定为“被广义分享的限制性因素”，或（并不必然等同于）一些界定个人在组织较高层次的个人角色的限制性标准。这样，个人动机决定了加入组织的决定，但组织的角色决定了组织目标的选择，以及实现这一目标的行为的选择。

?只要加入组织的决定是“引诱——贡献”功利量表的一种功能，那么，在组织中产生

的动机就是满意量表的一种功能。这两个量表是相互依存的，因为引诱——贡献的较高的净值是与较高的满意度联系在一起的。两者的不同在于，功利量表是一种运动的愿望和运动自在感的功效，而满意量表仅涉及运动本身。换言之，前者包括机会成本考虑，而后者并没有这方面的考虑。 2）动机和顺从问题——为何下属遵从组织权威

?遵从是一种在刺激和报酬之间获得平衡的效用。平衡中所获越多，就越可能接受组织

的指示。 4、组织决策的前提

1）提供决策前提的首要责任在等级制；

组织的等级制在行使其功能时具有各种不同的手段，最主要的是在恰当的时间将恰当

的决策前提传输到恰当的人。权威的行使是建立决策前提的核心手段。结构性沟通而非正式指示通过影响碰到什么样的决策刺激因素以及具体的行动将如何有力而引起决策者的重视，也有助于确立决策前提。

5、组织的决策过程：程序性决策和非程序性决策 1）二者的相同点

①从西蒙所称的“情境界定”出发，这是一个现实模式的简化，用来减少实际决策环境

的复杂性；

②采用一些手段——目的形式将具体的行动与组织最终目标联系起来； ③决定（问题）被分解或分成几个独立的部分，并分配给组织的亚结构； ④在选择方案时总是以“满意”而非最佳作为标准； ⑤决策过程很可能包括了一种不确定性的吸收性；

⑥组织中的决策是惯例性的，惯例性程度从程序性决策中的具体的反应到非程序性决策中的惯例性的搜索程序。 2）程序性决策

当决策刺激重复出现，组织已确立了一种对付这一状况的确定的程序后，程序性决策就发生了。（P158关于两种决策的对比表） 3）非程序性的决策

①非程序性决策是新的刺激的反应，这种反应不存在结构性，因而非程序性决策需要一

些搜索活动，这些搜索活动将遵循可预测的和规定的形式。 4）程序性决策和非程序性决策的区别：

在程序性决策中，组织或以组织惯例的形式，或以运作战略的形式决定选择的方案；在非程序性决策中，组织只是提供搜索程序的参数，以及体现组织确定的理想水平的选择

20