《生产与运作管理》复习纲要
单项选择、判断、名词解释、简答、计算、论述
绪论1基本概念3 需求预测2 企业战略和运作战略4产品开发和技术选择5 生产和服务设施选址6 生产和服务设施布置7 工作设计与工作测量15设备维修管理16 质量管理17 准时生产和精细生产18其他先进生产方式设计8综合生产计划9 独立需求库存控制运行10 MRP&ERP11 制造业作业计划与控制12 服务业的作业计划13 供应链管理14 项目计划管理维护改进
第一篇 导 论
第一章 生产运作管理概述
本章引例 麦当劳厨房与汽车生产车间有联系吗 第一节 企业的生产活动与价值创造过程 第二节 企业的生产类型与特征 第三节 生产运作的目标与内容 第四节 生产运作管理的发展与趋势 思考题
1 举例说明备货型生产与订货型生产的不同管理重点。
2 Taylor的科学管理思想核心是什么？用发展的观点谈谈其在当今工业生产中的作用。
3 描述下述行业的运作系统的输入输出及转化过程：图书馆、航空公司、快餐厅、保险公司、银行、咨询公司 4企业应如何应对环保对企业生产过程的要求在不断增加的这种变化？ 5 论述生产管理与企业其他职能管理之间的联系
讨论案例：总经理老李的新难题
第二章 企业竞争战略与生产率
本章引例 中国南方航空公司的核心竞争力——安全与优质服务 第一节 企业竞争力要素
第二节 生产运作战略内容与决策 第三节 生产率与改善策略 思考题
1 什么是企业的核心竞争力？什么样的运作战略有利于提升企业的核心竞争力？ 2 什么是基于时间的竞争？分析实现基于时间的竞争的运作战略方法。
3 柔性对提高企业竞争力有什么样的作用？分析提高企业运作系统的柔性的方法与途径 4什么是订单赢得要素？什么是订单资格要素？
5 制造业与服务业的生产率有何不同？如何提高服务生产率？
计算题
讨论案例：鸿发服装公司
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第三章 需求管理
本章引例 飞机制造巨头调高中国民机需求预测 第一节 需求管理概述 第二节 需求预测方法 第三节 预测误差与控制
第四节 需求预测的趋势与新方法 思考题
1 需求管理在企业生产管理中有什么作用？
2 什么是主动需求管理与被动需求管理？各有什么策略？ 3 需求预测与生产计划有什么关系？ 4．定性预测与定量预测方法有什么不同？ 5 需求预测中的时间序列成分有哪几种？
6 什么是预测跟踪信息？如何利用它进行预测控制？
计算题
讨论案例：某电子公司的需求预测
第二篇 流程管理与生产率改善
第四章 流程设计与生产组织
本章引例 流水生产线与福特
第一节 流程设计与生产组织概述 第二节 流水生产线设计 第三节 服务流程设计 思考题 计算题
1 生产过程组织有哪些基本要求？ 2 如何提高生产过程组织的有效性？
3 生产过程有哪三种零件移动方式？各有何优点？ 4什么是流水线？组织流水线生产应具备什么条件？ 5 什么是节拍？节拍与生产率有什么关系？ 6 什么是工序同期化？如何进行工序同期化？ 7 解释服务流程设计矩阵的基本原理。
8 前台式、后台式与混合式服务流程各有什么特点？各适合什么场合？
讨论案例：一次漫长的旅行
第五章 流程标准化管理
本章引例 1．UPS通过标准作业实现速递
2．迪斯尼乐园里的标准化管理
第一节 标准化管理与作业研究 第二节 丁作方法分析与标准化 第三节 工时定额与丁作测量 思考题
1 解释如下概念：正常工作时间、标准工作时间、宽放率、工作评比系数、定额时间、人-机关联图、双手操作图 2 你认为什么情况下需要标准化作业？什么情况下需要弹性作业？ 3 如何处理在工作设计中行为科学与标准化作业的关系？
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4直接测试法与抽样法在制定标准时间上有什么不同？ 5 模特法建立标准时间有什么优缺点？
计算题
讨论案例：美达公司的生产流程分析
第六章 流程再造管理
本章引例 海尔的流程再造
第一节 企业流程再造(BPR)概述 第二节 流程再造的方法论 第三节 流程再造的辅助工具 思考题
1 业务流程再造与企业再造这两个概念有什么联系？
2 为什么早期的业务流程再造项目失败率比较高？成功实施流程再造的关键因素是什么？ 3 流程再造的时机应该如何把握？如何选择流程再造的切入点？ 4谈谈it在流程再造中的作用。 5 讨论流程再造与全面质量管理的关系
6 流程再造中的收益与风险如何评价？你能例举一些指标吗？
讨论案例：走向国际化的海尔业务流程再造’
第七章 精细化流程管理
本章引例 解密广州丰田的“零库存”现象 第一节 丰田的精细化模式
第二节 丰田的精细化流程管理方法 第三节 价值流图与流程精细化 思考题
1 什么是丰田模式的4P与14个原则？ 2 丰田生产方式的核心与精髓是什么？ 3 单元化流程有什么好处？有什么局限性？
4阅读有关阐述丰田生产方式的著作，说说如何成功实施丰田的精细生产方式。 5 举例说明丰田生产方式在服务业的应用。
计算题
讨论案例：格兰仕的精益生产
第三篇 生产计划与控制
第八章 生产计划
本章引例 空中客车调整飞机生产计划 第一节 生产计划概述
第二节 综合生产计划的编制 第三节 生产能力需求与规划 第四节 服务业的生产计划 关键术语 思考题
1 什么是滚动式计划方法？滚动式计划有哪些好处？
2 分层生产计划的主要缺点在哪里？改善分层计划缺点的措施有哪些？ 3 提高生产计划的有效性的主要策略是什么？
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4处理非均衡需求的策略有哪几种？各有何特点？适用何场合？ 5 订货型生产与备货型生产的生产计划重点有什么不同？ 6 服务业的生产能力动态性与模糊性体现在哪里？
7 综合生产计划主要优化哪几类成本？它们与生产计划中的哪些因素有关？
计算题
讨论案例：怎样才能提高这个公司生产计划的有效性
第九章 制造资源计划
本章引例 华北制药集团先泰药业公司 第一节 MRP的基本思想与原理 第二节 MRP的系统结构 第三节 MRP的处理逻辑 第四节 MRP的技术参数 第五节 能力需求计划(CRP)
第六节 从MRP到MRPⅡ与ERP的演变 思考题
1 阐述MRP的基本原理
2 物料清单BOM在MRP中有什么作用？
3 库存状态文件包括哪些主要数据？这些数据的关系如何？ 4能力需求计划的任务是什么？它对MRP起什么作用？ 5 什么是闭环的MRP？它和基本的MRP有什么不同？ 6 安全库存在MRP中是如何考虑的？
7 MRPⅡ与闭环的MRP相比有哪些不同之处？其管理思想与特点是什么？
计算题
讨论案例：利用ERP协同管理掌控生产
第十章 车间作业计划与控制
本章引例 MES优化钢铁制造流程 第一节 车间作业管理概述
第二节 作业计划编制的工作基础——期量标准 第三节 作业排序理论 第四节 生产控制 思考题
1 解释作业计划、排序两个概念之间的关系。
2 流程工业与离散工业的车间生产作业管理的难点与重点各有什么不同？ 3 流水作业的排序问题与单件车间的作业排序问题各有什么特点？
4生产调度的3大制度对搞好生产调度工作有什么意义？结合所在所在企业谈谈如何搞好3大制度、 5 如何处理紧急任务生产进度及维护正常的生产秩序与均衡生产的关系
6生产作业统计对于提高调度的有效性有什么作用？作业统计包括哪些方面的内容？
计算题
讨论案例：中海无纺布制造有限公司的生产控制
第十一章 库存管理
本章引例 金鱼专业户的库存难题 第一节 库存管理概述 第二节 库存决策模型
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第三节 库存的分类管理 思考题
1 独立需求库存问题与相关需求库存问题的不同点在哪里？ 2 固定量库存补给系统与定期库存补给系统的特点是什么？
3 库存的成本结构中，哪些成本与订货批量有关？哪些与储存的时间有关？ 4 库存控制系统的基本问题是什么？ 5 分析库存的利与弊。
6 解释服务水平、缺货概率、安全库存三者之间的关系。 7 ABC分类法有什么优缺点？
8 EOQ模型在应用过程中与实际情况有什么差别？应用中应该注意什么？ 9 如何评价库存管理的绩效？
计算题
讨论案例：南方塑胶厂的库存管理
第十二章 服务作业计划与控制
本章引例 飞机航班延误谁来买单? 第一节 服务作业管理概述 第二节 服务排队管理 第三节 服务工作轮班计划
第四节 服务作业控制与生产率改善 思考题
1 服务业的作业管理与制造业的作业有何不同？ 2 如何减少排队等待的不耐烦现象？ 3 如何减少现场排队等待的现象/
计算题
讨论案例：某邮局的排队现象
第十三章 项目网络计划方法
本章引例 武广铁路客运专线建设的项目管理 第一节 项目与项目管理概述 第二节 网络计划方法 思考题
1 项目管理的基本内容包括哪些？
2 项目经理的角色与一般企业的职能管理者的角色有什么不同？ 3 项目组织形式有哪几种？各有何优缺点？ 4 甘特图与网络计划法有何不同？
5 关键路线法(CPM)与计划评审法有何不同？ 6 项目时间优化的途径与方法有哪些？
计算题
讨论案例：城市道路改造工程项目
第四篇 生产维护与品质改善
第十四章 设备管理与生产维护
本章引例 宝钢股份积极推进设备检修一体化 第一节 设备管理与生产率
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第二节 设备可靠性原理 第三节 设备维护决策 第四节 设备维修计划
第五节 维修制度的发展与全员生产维护 思考题
1 设备维护对改善生产率有何作用？ 2 设备维护对生产管理有何影响？ 3 论述零件磨损与设备故障规律。 4 如何在使用中提高设备的可靠性？ 5 论述FMEA的含义。 6 论述设备维修制度的演变。 7 全员生产维护的基本思想是什么？ 8 如何推行全员生产维护制度？
计算题
讨论案例：日本三菱电机株式会社静岗制作所的全员生产
第十五章 统计质量管理
本章引例 海尔牵手梅赛德斯奔驰打造洗衣机百年品质 第一节 质量管理中的常用统计方法 第二节 控制图
第三节 工序能力分析 第四节 产品抽样检验 思考题
1 常用的质量管理工具有哪些？ 2 如何选用不同的控制图？
3 AQL与抽样特性曲线之间存在什么样的关系？如何确定AQL？ 4 解释抽样检验中的两类错误。
5 解释一次抽样与二次抽样的不同于适用条件。
计算题
讨论案例：凹形器皿有限公司
第十六章 品质改善
本章引例 武汉钢铁公司的质量效益型管理模式 第一节 全面质量管理与持续改善活动 第二节 六西格玛质量改善 思考题
1 什么是全面质量管理？其中三个“全”的含义是什么？ 2 全面质量管理的指导思想有哪些？ 3 何谓PDCA循环？
4 如何成功地推行质量管理小组活动？ 5 6σ质量改善的实质是什么？ 6 简述DMAIC流程。
7 简述全面质量管理与6σ的异同。
讨论案例：普利科技有限公司的质量问题 参考文献
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认真复习 决不舞弊 - 6 - 《生产与运作管理》复习纲要
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判断 01．服务业企业主要指那些只为顾客提供服务而不制造产品的企业。
02．生产运作管理的目标是高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务。 03．企业生产运作的能力具有相对稳定性。 04．需求管理的主要工作就是需求预测
05．备货型生产计划的主要决策变量是品种和交货期。 06．大量定制可以充分发挥高效专用的机器设备的优势。 07．开展“5S”活动主要是为了提高产品的质量。 08．丰田生产方式的两个支柱是准时化和自働化。
09．制造企业工人的工作时间由基本工作时间和无效时间两大部分构成 10．企业生产流程决定了产出并最终决定了生产运作系统
11．运作、营销和财务三大职能在大多数组织中都经不相干地运作。 12．基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。 13．并进行工程的主要目标是改善产品质量。 14．啤酒厂应该建在水源质量有保障的地方。 15．服务可以用库存来调节顾客的随机性需求。 16．戴尔计算机公司的直销策略是水平一体化的产物。
17．TQM不只是一些管理工具的集合，而是总体上对待质量的全新态度。 18．丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 19．供应链管理的中心始终是为了降低成本。 20．设备更新的时机，一般取决于设备的经济寿命。
21．质量、成本、交货期这三个生产运作管理的基本问题的优先地位是随时间和企业的战略而变化的。 22．对外部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产运作的优势劣势。
23．社会技术理论认为，在工作设计中，要么考虑技术因素，要么考虑人的行为心理因素。 24．生产计划期是从下达生产指令到生产出合格产品的期限。 25. 原料易变质的企业，其选址应接近原料产地。
26．在大量生产方式下，企业增加产量不只是靠增加投入，还要靠增加机器的生产能力和工人的生产效率。 27．准时生产方式起源于日本本田公司。
28．适合大规模生产的组织结构不一定适合大规模定制。 29．纵向一体化是某些公司的经营战略
30．生产运作是使一定的原材料转化为一定的有形产品。 31．服务性运作比制造性生产的辐射范围广。
32．企业在成本、灵活性、质量、交货、服务五个方面都做到最优，才能真正具有竞争优势。 33．CAM是一种利用计算机进行产品零件、结构设计和工程计算并绘制图纸的技术。 34．以核心能力为基础开发产品，可以不断地减少新产品开发的成本、时间和风险。 35．大量生产方式无法成功解决质量、成本、交货期三者之间的矛盾。 36．流水线生产属于大量大批生产类型。
37．在大规模定制中，首先应确定开发产品，然后确定生产工艺，产品比工艺过程更重要。 38．生产运作是社会组织的三项基本职能之一。 39．产品作业总时间由工作时间和无效时间两部分构成 40．工作测量是对被测对象消耗的资源统计
41．备货型生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。
42．生产运作管理的目标是要在“在需要的时候，以合适的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。 43．企业生产运作的特殊能力保持一定的稳定性，不会发生阶段性变化。 44．一般仅对产品结构中最低层物料设置安全库存。
认真复习 决不舞弊 - 7 - 《生产与运作管理》复习纲要
45．作业层计划是确定日常生产经营活动的安排。 46．大量定制通常都用专用的机器设备。 47．准时生产是指企业按计划好的时间开始生产。 48．快速响应战略是一种经营战略。
49．解决问题式、特定目标式、自我管理式等不论哪一种团队，以团队工作方式开展工作时都有充分的自主决策权 50．MRP的基本思想就是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。 51．服务业的兴起是社会生产力发展水平的一个标志。 52．基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。 53．并进行工程的主要目标是改善产品质量。 54．砖瓦厂应该造近原料产地。
55．啤酒厂应该建在水源质量有保障的地方。
56．我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。 57．企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。 58．MRP处理的是相关需求。
59．MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件。 60．供应链被称为价值链，因为商品或服务的价值沿供应链实现价值增加。 61．供应链优化是指确定在供应链内的商业组织的最优数量。 62．外包是将公司的一些内部活动和决策转移给外部的供应商。
63．牛鞭效应是指对零售商的订货量的波动大大高于对制造商的订货量的波动。 64．项目包括一系列重复进行的例行活动。
单项选择 1．组织创造价值的主要环节是 ( )
A．营销环节 B．生产运作环节 C．财务环节 D．组织环节 2．下列生产属于加工装配式的是 ( )。
A．汽车 B．饮料 C．造纸 D．烟草
3．下列生产属于流程式的是 ( )。 A．机床 B．计算机 C．家具 D．纺织 4．大量生产方式的一个永恒原则是 ( )。
A．流水线生产 B．劳动分工 C．可互换零件 D．面向统一的市场生产标准化的产品 5．大量生产方式成功运作的条件约束不包括 ( )。
A．输入要稳定 B．生产过程本身一定要稳定 C．产品生命周期要短 D．产量要稳定 6．以下不属于大量生产方式的特征的是 ( )。
A．专用的零件 B．专用的工装 C．劳动分工 D．流水线生产 7．要实现大量定制的最好方法是 ( )。
A．创建满足目标细分市场需要的产品和服务 B．产品种类的多样化提供 C．建立能配置成多种最终产品和服务的模块化构建 D．进行准确的市场细分 8．生产运作系统本身是一个人造的系统，它是由( )决定的。 A．输入 B．输出 C．转化 D．生产运作过程 9．以下对生产运作管理的描述不正确的是 ( )。
A．是对生产运作过程的管理 B．是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 C．包括对生产运作活动进行计划、组织与控制 D．以上都不是
10．下列各项除( )外，都是生产运作管理人员应具备的技术或能力 。 A．概念技能 B．专业技术 C．管理技术 D．人际技能 11．下列各项除( )外，都是生产运作的整体策略之一。
A．低成本和大批量 B．高质量 C．个性化 D．自制或购买 12．( )是生产运作系统的产品或服务的开发与设计策略之一。
A．低成本和大批量 B．高质量 C．个性化 D．做跟随者还是领导者 13． ( )是影响生产流程设计的主要因素之一。
A．接触顾客的程度 B．生产技术 C．管理水平 D．相关法律 14． ( )可使生产和服务设施的选址问题相对简化。
A．多因素矛盾 B．各因素相对重要性已确定 C．各决策部门追求的目标不一 D．判别标准时变 15． ( )导致生产服务设施应接近原料或材料产地。
认真复习 决不舞弊 - 8 - 《生产与运作管理》复习纲要
A．产品运输不方便 B．企业属服务业 C．产品易变化或易变质 D．原材料易变质 16． ( )导致生产服务设施应接近消费市场。
A．产品运输不方便 B．原料笨重 C．材料运输不方便 D．原材料易变质 17．非制造业的工作速度主要取决于( ) 。
A．是否采用先进设施 B．是否采用先进的管理方法 C．是否用了合适的人 D．以上都不是 18．工作设计的主要内容有( )。
A．工作的开始时刻 B．工作所需的时长 C．工作的完成时刻 D．明确生产任务的全过程 19．下列各项除( )外，都是影响工作设计决策的主要因素。
A． 员工工作组成部分的质量控制 B．适应多种工作技能的交叉培训 C． 自动化程度 D．人际技能 20．企业的生产能力主要通过( )来衡量。
A． 企业所拥有的设施 B．企业的核心技术 C．企业的产出 D．企业所拥有的特殊资源 21． ( )通常不作为制造性企业处理非均匀需求的策略。
A 企业流程再造 B．改变库存水平 C．改变生产速率 D．改变工人数量 22．在生产运作管理中，库存的主要作用有( )。
A 扩大生产规模 B．协调各环节的关系 C．更好的组织生产 D．平衡供求关系 23．下列对库存控制系统的描述正确的是( )。
A． 应该是一个封闭的系统 B．会经常提出库存状态的检查间隔、订货点和订货量 C．主要考虑系统的存储容量 D．以上都不是
24．以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是 ( )。
A．大量生产 B．成批生产 C．单件生产自 D．多品种小批量生产 25．滚动计划方法的优点是( )
A.计划是动态型的 B.执行时可以灵活改变计划
C.提高计划的连续性 D.计划是动态型的并且提高计划的连续性 26．工序能力是指工序处于( )
A.异常状态下的实际加工能力 B.波动状态下的实际加工能力 C.稳定状态下的实际加工能力 D.运动状态下的实际加工能力 27．下列各项除( )外，都是实行生产作业控制的主要因素。
A． 加工时间不一致 B．随机因素的影响 C．加工路线的多样性 D．企业环境的动态性 28．服务特征矩阵由( )确定。
A． 顾客需求的多样性 B．服务的复杂从度高低和顾客化程度高低 C． 顾客需求的个性化和服务的自动化 D．服务类型和需求类型 29．下列各项中( )不是库存的主要形态之一。
A． 在使用中的设备 B．在运输途中的物资 C．原材料 D．产成品 30．衡量服务水平的方法有 ( )。
A．整个周期的需求量/整个周期内供货的数量 B．提前期的需求量/提前期内供货的数量 C．顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数 D．总补充周期数/不发生缺货的补充周期数 31.下列哪项不属于大量生产运作？
A、飞机制造 B、汽车制造 C、快餐 D、中小学教育 E、学生入学体检 32.生产运作的总体战略不包括：
A、自制或购买 B、低成本和大批量 C、多品种和小批量 D、高质量 E、设施布置 33.按工艺专业化原则建立生产单位，优点是：
A、生产系统可靠性高 B、可采用专用高效设备 C、缩短生产周期 D、简化管理工作 34.制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？
A、现有库存水平 B、原材料供应能力 C、现有员工数量 D、现有设备能力 E、员工技术水平 35.下述哪项是企业维持库存的原因？
A、保持生产运作对库存的依赖性 B、给员工提供安全的感觉 C、满足需求的波动 D、防止员工报酬的增加 E、防止供应商改变设计
36.假定无需安全库存，某产品的平均日消耗量为30件，提前期为10天，现有库存量为500件，订货点是多少？ A、200 B、300 C、400 D、500 E、600 37.以下哪项不是MRP的输入？
A、生产大纲 B、产品出产计划 C、产品结构文件 D、库存状态文件 38.供应链管理下的采购与传统采购的不同之处在于：
A、为库存采购 B、与供应商是一般买卖关系 C、与供应商结成战略伙伴关系 D、让供应商竞争以获利 39.项目管理主要是控制：
A、质量 B、进度 C、成本 D、以上都是 E、以上都不是 40.流程重构的原则之一是：
A、从根本上保证质量 B、由对流程结果负责人的人负责实施 C、不要仅仅根据价格选择供应商 D、将非核心业务外包出去
名词解释 生产、生产运作、生产运作系统、生产运作管理、并行工程的产品设计、工作、工作设计、工作测量、团队工作方式、工时定额、生产能力、库存、供应链、供应链管理、项目、准时生产、精益生产、全面质量管理
认真复习 决不舞弊 - 9 - 《生产与运作管理》复习纲要
简答、论述 1．简述制造性生产与服务性运作的区别。 2．简述如何提高生产过程组织的有效性。
3．举例说明备货型生产和订货型生产的不同特点及管理重点。 4．何谓滚动式计划方法？它有什么优点？ 5．叙述生产运作管理的内容和目标。
6．什么是基于时间的竞争？基于时间的竞争对生产运作管理有什么要求？ 7影响生产流程选择的主要因素有哪些？
8哪些因素导致生产服务设施应该靠近原材料供应地？哪些因素导致它们靠近销售市场？ 9 影响选址决策的主要因素有哪些？
10 服务业的选址与制造业的选址有哪些不同？
11 研究非制造业设施布置的主要特点，提出几种布置方法。 12 有哪些影响企业生产单位构成的主要因素？ 13 工作扩大化与工作丰富化有何区别？ 14 什么是工作设计？它的重要意义是什么？
16 什么是库存？怎样认识库存的作用？
17 服务业有哪些减少顾客参与影响的办法？ 18 服务业如何影响顾客的需求？
19 简析大量定制如何实现规模经济。
20 流程重构(再造)的基本原则： 1)、以企业目标为导向调整组织结构；2)、让执行工作者有决策的权利；3)、取得高
层领导的参与和支持；4)、选择适当的流程进行重组；5)、建立通畅的交流渠道
22 工艺专业化原则和对象专业化原则的概念及各自优点：
? 工艺对象专业化形式：这种组织方式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序提供一个工作场地。优点：更大的产品灵活性；设备用途更多；先期投资较少
? 产品对象专业化：即以产品（或顾客）对象为中心组织生产运作资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场地。优点：单位可变成本低；劳动力技能降低但是更加专业化；生产规划、和控制更容易；设备利用率高(70%到90%)
23全面生产维修(TPM)的基本特征：1）以提高设备综合效率为目标；2）建立以设备一生为对象的生产维修总系统；3）涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门；4）从最高领导到第一线工人全体成员参加5）加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修。 24 三种典型的库存控制系统的控制机制：
1）固定量系统，就是订货点和订货量都为固定的量的库存控制系统。此法需要随时监视库存变化，对于物资种类很多且订货费用较高的情况，是很不经济的。
2）固定间隔期系统，每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。该办法不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，这样简化了管理，也节省了订货费。
3）最大最小系统，仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。 25 PDCA循环的步骤：
P：PLAN计划阶段；D：DO执行阶段；C：CHECK检查阶段；A：ACTION处理阶段。PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士最先总结出来的，所以又称戴明环。
P阶段有4个步骤：1）、分析现状，找出所存在的质量问题。2）、找出产生问题的原因或影响因素。3）、找出原因（或影响因素）中的主要原因（影响因素）4）、针对主要原因制定解决问题的措施计划。
D阶段有一个步骤：5）、按制定的计划认真执行 C阶段有一个步骤：6）、检查措施执行的效果 A阶段有两个步骤：7）、巩固提高，就是把措施计划执行成功的经验进行总结并整理成为标准，以巩固提高。8）、把本工作循环没有解决的问题或出现的新问题，提交下一工作循环去解决。 26 供应链管理下的采购与传统采购不同：
传统的采购过程重点放在如何和供应商进行商业交易活动上。
１）、传统采购是典型的非信息对称博弈过程。 ２）、验收检查是采购部门的一个事后把关工作，控制难度大。 认真复习 决不舞弊 - 10 - 《生产与运作管理》复习纲要
３）、供需关系是临时的，竞争大于合作。 ４）、响应用户需求能力慢。 供应链管理环境下采购的特点 1）、从为库存而采购到为订单采购的转变 2）、采购管理向外部资源管理转变 3）、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
27 减少牛鞭效应的对策：1）提高信息精度；2）由单一节点控制补充供货；3）减小订货批量；4）产品短缺情况下的分配策略与信息共享；5）利用适当的价格策略来稳定需求；6）建立信任与合作伙伴关系 28 库存分类：
（1）、按生产过程中所处的状态分为：原材料库存；在制品库存；完成品库存。 （2）、按库存作用分：周转库存；安全库存；调节库存；在途库存。 （3）、按需求特性分：独立需求库存和相关需求库存。 （4）、按物品需求是否重复分：单周期库存、多周期库存 29团队工作方式(解决问题式、特定目标式、自我管理式)的特点：
人员高素质、多技能、较多的智能工作内容、管理层次少、基层自主性强
30服务业设施选址的影响因素：
服务业设施选址的主要影响因素：
1）目标顾客群的集中程度（饭店、旅馆、学校、超市） 2）顾客的购买能力（社区的收入层次）
3）与竞争对手的相对位置：避开、靠近（肯德基与麦当劳）
4）“聚集效应”：受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数。
工业选址考虑的重点—成本（运输成本、生产成本）；服务选址考虑的重点—销售收入 31 精细生产包括哪几方面内容？
精细生产的主要内容包括工厂现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家的关系等方面。 32 处理非均匀需求的哪几种策略？其应用条件及限制如何？ Ⅰ、 改变需求
1）通过改变价格转移需求，通过价格差别使高峰需求转移到低峰时期。此法用于服务业比较多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效。
2）推迟交货，将某期间的订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。能否成功应用取决于顾客的态度，推迟交货有损失销售额和失去顾客的危险。 Ⅱ、调整能力的办法
1）改变劳动力的数量，任务重的时候多雇工，任务轻的时候少雇工。此法在服务业用多，它要求工作是非专业性的，一般人经简单军连或观摩就可以胜任。
2）忙时加班加点，闲时培训。 这是职工比较容易接受的策略，也容易实行，有利于企业维持稳定的职工队伍和增加职工收入。但过多的超时工作会使人厌倦，工作效率和质量减低，甚至引起安全 事故。在工作任务少时，抽调部分职工进行培训，可以提高他们的技能。
3）利用半时职工。在一天工作时间内，有时工作负荷很重，有时闲，如果按工作符合最重 的时候确定职工人数，会造成人员过多。利用半时工可以解决这个问题。
4）利用库存调节市场需求是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总体上 讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。但改变库存水平会产生库存费用，在市场需求急剧变化的今 天，成品库存会带来极大的风险。
5）转包，把一部分生产任务转给其他企业去做，；利用其他企业的生产能力加工本企业的产品，相当于扩大了本企业的能力。但 转包会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益。
6）改变“自制还是外购”的决策，如果能力不够，变某些自制产品或 零部件为外购，如果能力有富余，变某些外购产品或领部件为自制。
33 MRPII的特点：1） 计划的一贯性和可行性：“一个计划”；2）管理系统性：从部门分割到系统整体；认真复习 决不舞弊 - 11 - 《生产与运作管理》复习纲要
3）数据共享性：中央数据库的支持；4）动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划；5）模拟预见性：可以预见相当长的计划期内可能发生的问题；6）物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成。 34 订货型与备货型生产的主要区别：
备货型生产和订货型生产是两种典型的组织加工装配式生产的方式。一般而言，备货型生产的加工对象的标准化程度高，生产效率高，但对顾客的个性化要求的满足程度低；订货型生产的加工对象的标准化程度低，生产效率低，但对顾客的个性化要求的满足程度较高。 35 丰田生产方式生产过程中浪费的内容：
制造过剩的浪费；不良品的浪费；库存的浪费；动作的浪费；流程的浪费；搬运的浪费；等待的浪费 36 生产运作管理的目标：
高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品/提供满意服务。（适时适量性；适宜的价格；适当的质量） 37 战略性物料应采用的管理策略：
必须致力于质量可靠的供应商建立一种长期的战略伙伴式的关系。这种关系的基础特点是保持“双赢”，惟有这样，才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的策略 上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能的进行严格的库存控制。同时，由于一定的供应风险，还必须设 置一定量的安全库存，对突发事件有所准备。 38 生产能力扩大的消极和积极策略：
积极策略：1）能力扩大时间超前于需求2）扩大规模较大，时间间隔较长 消极策略：能力扩大时间滞后与需求，规模较小，间隔短 39 质量管理使用的7大分析工具：
直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析图、散布图、统计分析表
40 需求管理的策略：主动需求管理—---广告、价格、新产品开发等；被动需求管理—---加班加点、雇佣临时工、临时转包；解雇、减产、放假、转移生产任务等
计算
例 6-1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表6-10所示，请根据表6-10作出合理布置。
部门1部门2部门3部门4部门5部门6AAEXOAXUAAIXUOA这里的符号表示两者的关系绝对重要
解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X）AXP155 图6－10 作业相关图示例1-2 1-41-3 3-62-6 3-43-5 4-65-6
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第二步，根据列表编制主联系簇，如图6-11所示。原则是，从关系“A”出现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系在一起。24652465图6－12 联系簇图6－11 联系簇13
第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图6－12所示。第四步，画出“X”关系联系图。如图6－13所示。第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门（如图6－14所示）1413256436图6－13 X关系联系簇 图6-14 最后结果
P217 图8－3 代表产品和假定产品的计算(例8.1)产品ABCD合计计划年产量5010012525300台时定额20304080折换成代表产折换成假定产品C的产量品的产量252775821251365055275300代表产品的计算A：50×20/40 = 25 （台）B：100×30/40 = 75（台）C：125 （台）D: 25×80/40 = 50（台）假定产品的计算?首先，计算假定产品的台时定额：tpj??iniNtijtpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300＝36.67(台时)A：50×20/36.67 =27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67=136 D：25×80/36.67=55?然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
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期望损失最小法?基本思想：比较不同订货批量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量。订货量为Q 时的期望损失EL(Q)为：EL(Q)?d?QCu(d-Q)p(d)??d?QCo(Q-d)p(d)其中：单位超储损失Co=C-S单位缺货损失Cu=P-CP:单价Q：订货量d:需求量C:单位成本
P(d)：需求量为d 时的概率S：预定时间卖不出去的售价例P243 表9-1 某商店挂历的需求分布率需求d(份) 0 10 20 30 40 50分布率p(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15 每份挂历的进价C=50元，售价p=80元。若一个月内卖不出，则每月按S=30 卖出。求该商店该进多少挂历？需求d(份) 0 10 20 30 40 50分布率p(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15
解:当d>Q时，机会损失Cu=P-C=80-50=30元；当d 商店挂历的期望损失计算表订货量Q01020304050 实际需求量d00.0502004006008001000100.153000200400600800200.206003000200400600300.259006003000200400400.2012009006003000200500.15150012009006003000期望损失EL(Q)855580380280(*)305430概率p(D=d) 认真复习 决不舞弊 - 14 - 《生产与运作管理》复习纲要 期望利润最大法?基本思想：比较不同订货批量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。订货量为Q 时的期望利润EP(Q)为：利润－超储损失机会损失不考虑uEp(Q)??d?Q[Cd-Co(Q-d)]p(d)?d?QCuQp(d)此时，Cu代表每件获得的利润。上例，Q=30时：Ep(Q)= [30×0-20×(30-0)]×0.05+[30×10-20×(30-10)]×0.15+[30×20-20(30-20)]×0.20+[30×30-20×(30-30)]×0.25+[30×30×0.20+30×30×0.15]=575元同理可以算得P244 表9-3 期望利润计算表中的其他结果。 经济订货批量模型经济订货批量(Economic Order Quantity, EOQ)模型最早是由F. W. Harris于1915年提出的。该模型有如下假设条件：(1)外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。年需求量以D表示，单位时间需求率以d 表示。由于需求均匀，D与d相同(2)一次订货量无最大最小限制(4)订货提前期已知，且为常量(6)维持库存费是库存量的线性函数。(8)补充率为无限大，全部订货一次交付库最高库存量存量QQ(3)采购、运输均无价格折扣(5)订货费与订货批量无关。(7)不允许缺货。(9)采用固定量系统。 Q/2ROPLTP247 图9-6 经济订货批量假设下的库存量变化时间?2DSHCT= CH+ CR+ CP=H(Q/2) + S(D/Q) + pD.Qo?EOQ式中,S—一次订货费或调整准备费；H—单位维持库存费，H=p·h, p为单价，h为资金效果系数。D—年需求量 例1给出以下资料，计算并求出订货点给出以下资料，计算EOQ EOQ 并求出订货点年需求D= 8,000件，单价p=10元/件，资金年利息率=12%,一次订货费S= 30元,一年按52周计算, 单位维持库存费H = 0.18×10+0.12×10=3元/件?年,提前期LT= 2 周EOQ = 2DSH = 2?8000 ?303 = 400 (件)年订货次数n=D/EOQ=8000/400=20ROP=(D/52) ?LT=(8000/52) ×2=307.7(件)最低年总费用CT?p?D?(D/Q)?S?(Q/2)?H?10?8000?(8000/400)?30?(400/2)?3?81200 认真复习 决不舞弊 - 15 - 《生产与运作管理》复习纲要 例2按以下条件计算经济订货量，并求出订货点按以下条件计算经济订货量，并求出订货点年需求D= 10,000 台，一年按照365计算一次订货费S= 10元，单位维持库存费为每台成本的10% 计算，LT= 10 天每台成本= 15元QOPT=2DSH=2?10,000 ?101.50=365.148 d=10000 365 _=27.397 ROP=d ?LT=273.97 最优订货量为366台，当现有库存量降到台时, 就要发出下一次台的订货。最优订货量为366台，当现有库存量降到274 274 台时, 就要发出下一次366366台的订货。 9.3.3提前期内需求分布律的确定2/4例9.4已知某物资周需求分布律和提前期分布律分别如下：P255 表9-5 某种物资的周需求分布律x(件)分布律p(x)00.4010.3020.30P255 表9-6 某种物资提前期分布律L(周)1分布律p(L)0.4020.60 解：p(0)= (0.4) (0.4) +(0.6) (0.4) (0.4)=0.256p(1)= (0.4) (0.3) ＋(0.6) (0.4) (0.3) ＋(0.6) (0.4) (0.3) =0.264p(2)= (0.4) (0.3) + (0.6) (0.4) (0.3) ＋(0.6) (0.3) (0.3) ＋(0.6) (0.3) (0.4)＝0.3180p(3)= (0.6) (0.3) (0.3) ＋(0.6) (0.3) (0.3) =0.108p(4)= (0.6) (0.3) (0.3) =0.054P256 表9-7 某种物资提前期内需求的分布律yp(y)00.25610.26420.31830.1080.60L=20.400.300.30L=10.400.300.300.400120.400.300.300.400.300.300.400.300.301201201201240.054 认真复习 决不舞弊 - 16 -