（2）工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。

（3）竣工审计。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。

2．销户并账

审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。

3．余款清收

建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现，具体的管理参见公司《清欠管理办法》。

4．终期考核兑现

项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公司，根据《责任合同》及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。

“四个阶段、二十二个环节”工程项目责任成本管理流程是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解为手段、以工程数量和工、料、机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现为推手，闭合有效的管理流程。

第三章 责任成本管理体系

第四条 公司责任成本管理体系根据职能划分为公司责任成本管理领导小组、项目部责任成本管理领导小组、工程队三个层级。

第五条 公司责任成本管理领导小组为责任成本管理控制层，领导全公司责任成本管理工作，制定公司责任成本管理办法，编制各项目部责任成本预算，代表公司与项目主要责任人签订责任成本承包合同，指导与监督项目部责任成本管理工作开展，考核与评估责任成本管理成果。

公司责任成本管理领导小组组成见附件。

第六条 项目部为责任成本管理操作层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，在公司指导下制定本项目部责任成本管理实施细则和配套制度，落实公司审批的责任预算，编制责任成本二次分解，进行责任成本控制，合理划分责任单位，明确单位职责，办理对上对下验工计价，合理归集成本费用，按公司要求上报各种考核表及建立各种台帐，并进行责任会计核算以及对所属责任单位的责任成果评价和经济利益兑现。

公司所属各项目部要健全相应机构。项目经理对本单位责任成本管理工作负总责，项目部必须指定一名副经理以上项目领导牵头，负责本单位责任成本核算和二次分解工作，各职能部门在职责范围内各负其责，通力配合。项目总工程师全面负责本项目技术、质量、安全的技术管理工作，开展技术革新，优化施工方

案，提高经济效益，组织对重、难点工程的实施性施工组织设计的编写和再优化。

第七条 公司自有工程队为责任成本管理执行层，负责本工程队责任成本核算工作，在公司和所在项目的双重指导下进行本级责任成本控制。按照公司和项目部要求合理归集成本，上报各种考核报表，建立各种台账，优化施工方案，控制劳务班组费用、材料消耗数量、机械消耗数量。

施工队长对本单位的责任成本管理负总责，施工队可指定一位副队长，牵头本单位的责任成本管理工作。

第八条 公司责任成本管理体系要素分配见下表。

阶段 标前阶段 流程 项目 选择 标前 测算 投标 策略 工程量预控 开工前阶段 方案 预控 公司管项目管理理部门 部门 经营部 经管部 经营部 经营部 经管部 工程部 总工 总工 工作内容 坚持“五不揽”原则 工程成本进行预测 合理确定投标报价 项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。 严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。 施工阶经管部单价 物资部 执行“两个上移”和“三项招标” 预控 法律事务部 责任预责任成本 经管部 在“四项锁定”的基础上编制责任成本预算 算编制 分管领导 效益 经营部 计划部 落实“五交底”制度 策划 项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理二次 经管部 项目经理 人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订分解 责任书 段 临建成总工 总工 本控制 工程数经管部 计划部 量控制 劳务成经管部 计划部 本控制 材料成设备物物资部 本控制 资部 机械成本控制 管理费用控制 变更索赔补差 成本核算与分析 过程考核兑现 竣工决算 设备物物资部 资部 财务部 财务部 经管部 计划部 对大型临时设施进行施工方案经济比选 建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制” 定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。 严把物资采购计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，严格控制材料的消耗 机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算” 实行预算控制制度，并层层分解到各责任人。 建立台账、明确责任，注意资料收集和认证签字，及时提交变更索赔补差报告等相关材料。 定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分经管部 计划部 析”通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。 领导小在二次分解的基础上，对各责任成本单位进行奖项目经理 组 罚兑现。 经管部 概算清理及竣工决算。清理劳务、外租设备和各计划部 审计部 类货款，按合同进行结算。竣工审计 审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行竣销户并财务部 财务部 账户销户工作，上交各项会计核算资料并加大后工账 期管理费用开支控制力度 收尾余款清建立收尾项目清收责任制，加强尾款回收力度，清欠办 项目经理 阶收 尽快收回余款，加快效益变现。 段 项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公终期考领导小项目经理 司，根据《承包责任状》及相关规定及时对项目核兑现 组 管理层进行终期考核兑现。