严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。

3．单价预控

坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。项目部应建立相应的招标台账，做好招标记录，公司相关部门建立相应的审批记录，物资设备采购招标和上移统计表格参照物资设备管理办法执行。外部劳务的使用要执行公司制定的外部劳务选用管理办法，及时与施工队伍签订施工合同，严禁使用未签订合同的施工队伍，严禁对未签订合同的施工队伍进行技术交底、测量放样、供应材料及拨款，劳务招标合同评审按照公司《合同管理办法》执行，结算审批上移按照公司《关于对对下计量资料进行核备的通知》执行。

4．责任预算编制

编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目组织机构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。

5．效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。

第三阶段：施工阶段

施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。

1．二次分解

二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。 项目部建立二次分解台账，将责任预算二次分解责任书登记在册。

2．临建成本控制

首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时

设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算。

3．工程数量控制

工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。

4．劳务成本控制

实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。

5．材料成本控制

严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。

6．机械成本控制

机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。

7．管理费用控制

管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照 “预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分

解到各责任人。

8．变更索赔补差

变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。具体做法参见公司《变更索赔管理办法》。

9．成本核算与分析

建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。项目部每月召开一次责任成本分析会议，公司每季度召开一次责任成本分析会议，每次责任成本分析会议应做好记录。

10．过程考核兑现

在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现。

第四阶段：竣工收尾阶段

包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。 1．竣工决算

（1）概算清理及竣工决算。项目进入竣工收尾阶段后，项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，同时重点做好竣工阶段的迎接审计工作，争取项目效益的最大化。