5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、常态管理原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

二、 定编定岗基本依据 （一）总体依据 1、发展战略目标

围绕把公司做大做强，成为行业中的重要企业和实现上市这个战略发展目标，明确要做的事情，疏理相应的岗位，确定需要的人才，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。

2、企业工作流程

定岗定编的具体设计，需要先理顺工作流程，“人、岗、事”的匹配， “事”是基础，同样的“事”可以采用不同的流程，不同的流程必然带来岗位设置的不同，优化的流程可以给出最有效的岗位设置。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

3、核心岗位比例

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各种核心岗位和普通岗位设置是有一定比例关系的，定

岗定编应把握这些基本的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是工作流程不断优化的积累。

（二）机构设计依据 1、组织机构设计依据

（1）公司未来发展、管理及项目部制管理下的项目开发模式对组织设置的要求；

（2）公司市场、业务拓展和现实完成签约项目对组织设置的要求；

（3）参照国内相似规模高科技行业组织设置标准； 2、部门职责划分依据

（1）部门职责的制定依据在改善调整后的组织架构部门职责模块基础上，综合采取组织分析法、价值链分析方法展开。

（2）从公司的三大核心业务“传统业务、新增业务、科技园区”活动对各部门的主要职能进行了分析，从而明确各部门的关键使命和主要职责。

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（3）根据未来公司集团化管理和项目制管理的需求，重新划分公司各部门管理权限，明确公司各部门之间的管理权限，划清部门间职责边界，进一步理顺部门职责划分。

（三）岗位设置依据

1、工作分析：岗位基本工作、工作权限、人事权限、财务权限、业务权限、工作协作关系、内部协调关系、外部协调关系、能力要求、隶属关系（向谁汇报、同级是谁、下级是谁、与其他同事的权利和责任的划分）、工作量化等。

2、组织分析：主要体现在公司人员的任职资格，充分考虑现有人员的整体素质情况，结合同类企业人员素质要求,结合现实，着眼发展,按照各部门职责范围划定岗位，以事定岗、以岗定人。

3、同步协调：在分工基础上有效综合，各岗位职责明确，能上下同步，左右协调，尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的决策速度和适应能力，规范岗位名称及职责划分。

4、内在关系：对岗位价值链上每个环节应发挥的作用进行系统思考，包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，内在各要素的互动与制约关系等。

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三、 岗位设置基本形态

根据公司实际和发展需要，定岗定编具体设计形态有基

于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置三种形态。

（一）基于任务的岗位设置

将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形态的岗位进行落实，使岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，便于管理者实施监督管理。

（二）基于能力的岗位设置

明确工作目标，按照工作流程的特点层层分解到岗位，

职责比较宽泛，对员工工作能力要求全面，岗位任务种类为复合型。好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，高素质员工不会拘泥于岗位设定的职责范围，有能发挥特长的余地。

（三）基于团队的岗位设置

这是更加市场化、客户化的设置形态，采用为客户提供

总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同时，又能克服企业内部各部门、各岗位

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