二、国内高速发展阶段(1993年~1996年)

1993年,李宁品牌率先在全国建立特许专卖营销体系;1994年9月,李宁体育产业公司成立;1995年底李宁集团成立;1996年初,集团总部从广东迁到北京。并且从1993年到1996年,李宁品牌每年销售收入增长幅度部在100%以上,1996年更是创下了收入总额6.7亿元的历史纪录。

三、战略调整阶段(1997年~1998年)

李宁品牌的成功到了1997年却嘎然而止了,由于受到亚洲经融危机的冲击,中国经济通货紧缩,李宁品牌也止步不前。此后数年,李宁品牌的销售收入一直徘徊在7亿元左右,市场地位也逐年下降,改革调整势在必行。1998年,李宁品牌在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的服装与鞋的产品设计开发中心,聘请了资本运作方面的专家为独立董事,及时地调整经营策略,加强对市场的调控,进行系统的品牌经营。

四、二次发展阶段(1999年~2001年)

李宁品牌进一步改进和完善企业各方面的资源与管理系统,并把“品牌国际化”提上战略议程。1999年,李宁品牌与不同领域的顶级品牌建立战略合作,成为中国第一家实施ERP(国际化)的体育用品企业;2000年,李宁在西班牙、希腊、法国、捷克、比利时、保加利亚、意大利和南美等99个国家和地区拓展了特许经销商,6月,又赞助法国体操队;2001年7月,李宁签约意大利及法国顶尖设计师,10月,李宁第一家海外形象店在西班牙桑坦德开张。李宁品牌的这一系列发展战略措施旨在增进其专业化和国际化水平,以应对中国入世后国内市场进一步开放,大量跨国知名品牌的入侵压力,为品牌实现国际化奠定坚实基础。

五、品牌国际化阶段(2002年~至今)

李宁品牌通过不断地调整与发展,正式以专业化和国际化姿态参与国际化竞争。2002年李宁品牌与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系,并与韩国、法国等一些企业进行多形式合作;2004年2月,第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世,8月,又与西班牙篮球协会签约,成为2004年~2008年西班牙男女篮球队指定运动装备赞助商,9月,第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世:2005年1月与世界顶级赛事NBA签约,成为NBA官方市场合作伙伴,3月,李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世:2006年1月10日签约NBA克里弗兰骑士队后卫达蒙琼斯,3月与国际男子职业网球选手联合会ATP签约,成为ATP官方市场合作伙伴,4月与越南足球协会签约,在未来3年内为越南国家男女足球队以及越南国家U23男子足球队提供装备,8月又与赢过4枚NBA总冠军戒指的沙奎尔?奥尼尔签约。在全球日益国际化的今天,李宁品牌也正努力地以专业化形象迈向国际市场。

第三章 李宁品牌国际化的环境

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分析

一、“李宁”国际化战略发展目标

1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，到2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。但是，这一阶段的海外市场销售并末达到“李宁”的预期目标，也未能大幅提升李宁品牌的国际形象。与此同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土体育品牌亦迅速崛起，李宁的本土市场领先地位受到挑战。激烈的市场竞争使“李宁”开始重新反思其国际化道路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此，李宁还制定了阶段性发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。

二、李宁的自身实力

2004 年6 月28 日，李宁公司成为第一家在香港主板市场成功上市的中国体育用品企业。2008年1月7日，美国市场研究机构《体育用品情报》(SGI)再次对全球体育用品行业公司作了市值排名，李宁公司在世界综合性体育用品商的排名中超越爱世克私，排在耐克、阿迪达斯和彪马之后，位列第4。

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9,000,000,000.008,000,000,000.007,000,000,000.006,000,000,000.005,000,000,000.004,000,000,000.003,000,000,000.002,000,000,000.001,000,000,000.000.002008-1-12009-1-12004-1-12005-1-12006-1-12007-1-1营业额税前利润营业额增长率60.00P.00@.000.00 .00.00%0.00%营业额增长率 上面几张图表表现了李宁公司上市以来，持续稳定且高速的增长。可以看出近年来李宁的强劲增长势头和发展潜力。世界著名投行美林就特别看好李宁，对其持买入评级，目标价高达30.9 港元。可见，李宁的发展和自身实力已获得国际上的高度认可。

这张图表示的是不同市场在李宁总收入中的比重和增长率。虽然李宁在国际市场的开拓还处在启动阶段，但潜力巨大。

目前李宁处在国际化的准备阶段，根据其目前的财务状况和其在国内市场的稳固地位可以看出，李宁实行品牌国际化是有充分准备，同时也是有相当实力的。

三、李宁的外部环境

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这部分我们运用波特的五力模型来综合分析“李宁”在品牌国际化道路上所处的外部环境。

3.1新进入者的危险

体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁皇。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。

而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征小明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。

李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。一方而，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方而，李宁要守住中低端市场领导者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。在中低端市场上，李宁有几方面的优势使其他新进入者难以对其构成威胁：其一，作为中国领先体育品牌，李宁己在消费者心中树立起其品牌优势地位；其二，由研发和创新保障的专业化定位使李宁区别于国内其它众多品牌；其二，作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助者，李宁具有其它品牌无可比拟的体育资源优势；其四，李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的渠道管理是长期努力经营的结果，其他企业难以在短时间内复制。

3.2、供应商的议价能力

20世纪80年代中后期开始，国际体育用品的生产方式发生了巨大改变。发达国家的体育用品企业将生产逐步转移到劳动力相对便宜的发展中国家，开始采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，往往把获得品牌企业的OEM合同作为生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。

李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，来自李宁的订单是其营业额的主要来源，而对于李宁而言，每家供应商都只是其生产版图上的一角，因此，李宁公司无疑握有最大的话语权。目前，李宁己建立起供应商评估制度和供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。

同时，作为实现“专业化”和“国际化”的重要一环，李宁还在大力拓展国际供应商。李宁目前的国际供应商包括米其林、杜邦、施华洛维奇、莱卡和3M等。与国际供应商的合作对李宁提升产品科技含量，实现专业化至关重要。同时，李宁选择的国际供应商均是各自领域中的领先企业，一旦合作终止，李宁将而临较高的转换成本。此外，相对于国际供应商而言，“李宁”可能并非其全球市场的重要客户。鉴于国际供应商强大的自身实力和其议价能力，李宁必须致力于与国际供应商建立长期稳定的合作关系。

3.3、购买者的议价能力

在体育用品的高端市场和低端市场，买方的议价能力有所差别。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端品牌也史能引领时尚趋势，体现更前沿的专业技术，因而拥有较强的对抗价格竞争的能力，往往能够获得高额利润。在低端市场，由于产品同质化严重，品牌影响力不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战往往成为企业谋求生存的主要手段。

李宁的产品定价，一般低于耐克、阿迪达斯等领先品牌30%左右，而李宁与

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