EPC总承包项目经营管理培训总结

EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。

EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，

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其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法

一、 EPC合同签订时期的财务管理 1、

预算管理制定

预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务

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问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

2、纳税筹划管理

财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

3、加强合同签约审核

总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量

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的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。 二、 EPC合同执行过程的财务管理

1、强化资金控制、确保工程进度

在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。 2、

及时回笼资金，减少坏账损失

EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的

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合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。 3、

控制各项费用，节约项目资金

建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

4、强化风险意识、维护自身权益

业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能

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丧失本身有利的地位。虽然维持了与业主的“良好”关系，但却自己承担了所有风险和损失。更有甚者，总包方自身无力承担风险时，会不得已把承担的风险转移给分包单位，拖欠其工程款，引来下游供应商的不满甚至律师函。 三、境外EPC合同的财务管理

1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险

国际工程总承包方在对外承包项目的过程中需要面对包括政治风险、政策风险、文化风险和财务风险等在内的诸多风险。由于财务风险对企业的影响直接、明显，因此获得的关注更多。对国际总承包企业而言，比较值得关注的财务风险是汇率风险、通胀风险以及垫资风险。汇率风险是指企业持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。一旦总承包企业签订的合同中，款项是以美元或工程所在地货币收支，则不可避免的面临汇率风险。通胀风险是指全球或工程所在国通货膨胀，设备、建材或工资等成本上扬而导致价格上升的风险，并且工程工期越长，风险越大。垫资风险是指国际工程承包中，资金在两国之间的汇兑手续的繁复或拖延造成的承包商对工程的垫资而引发的风险。垫资行为一旦发生，应收账款难以回收的风险也相应增大。

2、加强境外EPC项目的财务风险管理 ⑴汇率风险的管理

在签订合同的过程中，尽量选择汇率保持稳定的硬货币结算或直接采用人民币。在货币汇率波动较大时，可派出专业的财务人员在期

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货或期权市场上进行交易以规避外汇风险。

⑵通胀风险的管理

防范通胀风险，需要总包方对国际市场或工程所在地各类物资价格变动趋势有一定掌握。对于固定价格的总包合同，要在报价中充分考虑物价上涨空间，规避通胀风险；对于非固定价格的总包合同，则要在合同条款中注明由业主承担项目建设过程中建材等各类物资上涨造成的额外支出，在风险实际发生后，由业主另行补偿。这种合同下，就需要业主与总包方就工程造价增减额的认定和计算方法达成共识，避免日后纠纷。

⑶垫资风险的管理

防范垫资风险，需要与业主充分沟通，在合同中注明垫资情况发生时的解决办法，如明确约定垫资利息，及回收期限等。同时，也可转嫁部分风险给分包单位，与其签合同时，把可能出现的垫资风险掌握好，并相应转移给下游供应商。

3、建立海外总承包项目风险管理体系

国外项目高盈利的同时也伴随着高风险，完整而有效的风险管理体系是项目成功实施的前提条件。由于国际总承包项目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并对企业造成不良的国际影响。因此总包方要对项目部做到集中管理。集中管理并不意味着完全集权，而是要做好总包方与项目部之间的权力合理划分，既保证了项目顺利开展，又避免项目部权力过大而放任自流。要坚持资金收支两条线、大额资金国内公司审批支付，大额合同由公司统一管理等。建立完善的

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制度体系，以制度促管理，防范和化解国际工程总承包项目财务管理风险，实现财务风险管理集中化。

综上所述，工程总承包中的财务风险是不可避免的，但通过有效的财务管理，能有效地减少、转移甚至规避诸多风险。总承包方在面对风险时，应勇气与智慧俱全，尽可能地考虑多项因素的综合作用，以取得最好的财务管理效果。

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