心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。 思 考 题
1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好？ 2．“一流三网”是什么?
3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的? 4．海尔实现了哪些方面的JIT? 5．海尔的电子商务物流具有什么特色?
案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长
近年来，上海物资(集团)总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会，以及上海市委、市政府领导和方方面面的关心支持下，抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需的机遇，围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标，经过上下全力拼搏，取得了一定的成效。2001年1～9月，该集团总公司完成经营规模294.8亿元，同比增长33.9％；完成经营总额154.4亿元，同比增长25％；其中自营进出口额1.56亿美元，同比增长194％；实现利润4186万元，同比增长2997万元。近几年来，上海物资集团总公司着重从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展工作。
一、围绕物资行业战略性调整，积极推进“四个重组”和“一个加强”
上海物资集团自1997年以来，经营贸易连续滑坡并出现严重亏损。1999年9月，在上海市委、市政府的关心下，调整了集团领导班子。新班子以效益为中心，努力除本增效，消除“出血点”，扎扎实实提高集团企业的整体效益；根据物资行业的实际，以改革创新的精神，推进物资行业战略性调整，加快实施“四个重组”和“—个加强”。 1．实施经营业务重组
上海物资集团总公司狠抓营销，做强做优主业，按照“有所为，有所不为”的要求，总体上突出“八个结合”，即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多种经营相结合，尤其是积极推进工贸结合，扩大物资配送业务，共同占领市场，在为上海经济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用。此外，电子商务公司、现代物流投资发展有限公司的成立，该集团汽车公司整合运作，多元投资上海市二手车市场，与德国OBI公司投资组建上海华德美居购物中心有限公司，积极参与上海国际汽车城建设，投资参股俄罗斯圣彼得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜力的新增长点。 2．实施企业组织结构重组
上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式，减少
小企业近600家，预算内企业亏损面由50.2％下降至16.8％。在深化企业改革工作中，该集团总公司成立了资产管理公司，对已处于停歇业状态的企业进行“五个统一”管理，即统一债务、统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理，有效地消除“出血点”。在实施特殊预算后，加强了对“壳体”企业的管理—努力降低成本，利用破产、兼并、清算等方式，逐步退出市场。该集团总公司还完成了部分企业机构的归并、托管及上市公司的资产重组，尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作。
3．实施人员分流重组
上海物资集团总公司通过协保、买断工龄、特殊工种提前退休等途径，推进减员分流工作，使在岗人数从原来的1.89万人减少到9000人以内。经过分步调整人员结构，形成了人员流动的良性循环机制。 4．实施债务重组
上海集团总公司以降低资产负债率、减少呆坏账、债转股清核资为重点，解决了30多亿元的债务问题，减轻了该集团经济负担和压力。 5．加强企业管理
该集团总公司实行四个“控制”：
预算控制—通过制定预算方案，对预算执行情况进行动态跟踪，使经营活动处于受控状态；
现金流量控制—对现金流入流出，设立现金流量警戒线；
财务控制——建立财务分析制度，同时制定了12个财务制度、规定和办法，推进会计电算化，促进会计达标上等级，并积极推进财务总监委派制：
经营风险控制—加强赊销管理，从源头上、制度上从严控制，建立赊销的分级审批制度。
二、围绕发展新的业态，积极推进现代物流建设工作
根据上海发展现代物流产业“十五”规划要求，积极构筑集团现代物流框架。上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，即以市场信息为先导；发展电子商务网络为依托；以产品加工配送为主业；以多式联运为手段；以现代仓储为基地；以金融保险为配套；以标准服务为品牌。 上海物资集团采取的主要措施是：
1)与大工业合作。采取资产联合、存量置换等多种形式，建设物流配送中心，为工业园区的大工业、外商投资企业搞好物流配送服务。
2)与世界着名物流集团合资合作，联合组建物流配送企业。
3)与金融业、保险业结合。融通资金，提供保险服务，增强物流企业的资信度。 4)培养专业人才。与科研院所、大专院校、外国企业集团合作，在所属物资学校或委托有关院校开设物流专业，培养、招聘专业人才，为建设现代物流企业奠定人才基础。
上海物资集团本着“统盘规划，分步实施，立足长远，着眼当前”的方针， 调整集团现有仓库布局，在上海城区和市郊结合部或工业园区、港口码头合适位置，规划建设“东、西、南、北”若干个物流配送基地。目前，着手从以下“四个板块”推进现代物流业的发展。
1．实现传统商贸企业向现代物流企业转化
该集团系统部分企业为增强核心竞争力，提高经济运行质量，为用户提供增值服务，已开拓实施物流“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等业务，逐步向现代物流企业转化。该集团所属有条件的企业正在考虑结合商贸业务开展的实际情况，选择上游和下游客户，有重点地开展物流配送业务。
2．实现传统仓储场所向物流配送、仓储企业及第三方物流企业转化
上海物资集团打算在4个仓储企业先行试点，其他有条件的传统仓储企业，按照集团的战略构架，酌情逐步向第三方物流企业转化推进。重点选择1～2家大客户作为物流配送的主要对象，拓展供应链部分上的物流配送功能，提升服务档次，不断满足客户需求。
3．新建或合资筹建物流企业
为理顺上海物资集团现代物流业的资产关系和管理关系，该集团投资组建的上海现代物流投资发展有限公司近期投入了运作。为引进国外先进的物流理念、先进的物流管理技术和先进的物流设备，尽早同国际物流业接轨，该集团正筹备与国外和港台着名物流企业进行合资合作。
4．拟定战略性的物流布局项目
根据上海经济发展的规划布局，上海物资集团从长期的战略考虑，积极推进与有关单位洽谈合作，拟定带战略意义的布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目。
思 考 题
1．上海物资集团总公司从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展重组工作，为什么?
2．上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，这个模式的主要内容是什么?
3．该集团系统部分企业逐步向现代物流企业转化的措施有哪些? 4．该案里中企业是怎么样实现物流经营和效益双增长的？ 5．试谈谈该案例带给我们哪些启示。
案例6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理
一、改革背景
施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22个主要生产厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括： 1)顾客满意度。 2)资产回报率。 3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程需要评价一体化供应链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。
通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，