2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管

理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 ⑥．目标管理（MBO）

1． 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 3． 共同要素： 明确目标。 参与决策。 规定期限。 反馈债效。

4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。

2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3．单位管理与其上同一道合作具体目标。

4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6．实施行动计划。

7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。

2．战略管理层次：

①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 ②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。

3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。 ③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4． 战略管理过程（步骤）

①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。

②． 分析环境。

③． 发现机会和威胁。 ④． 分析组织的资源。 ⑤． 识别优势和架势。

⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥． 重新评价组织的宗旨和目标

SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 ⑦． 制定战略。 ⑧． 实施战略。

⑨． 评价结果（控制）。 5． 公司层战略框架： ①． 总战略框架

⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。 ⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。 ②． 公司业务组合矩阵：

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

⑶． 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 6． 事业层战略框架

①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。 3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

③． 竞争战略框架 1.产业分析 竞争分量 进入障碍 替代威胁

购买者的讨价能力 供应商的讨价能力

现在竞争者之间的竞争

2．选择竞争优势 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略

徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

3．保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地

竞争态势的战略。

7． 作为一种战略武器听TQM

TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。

8． 企业家 ①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。

②．⑴企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。

并非所有的小企业管理者都是企业家

⑵企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者。 ⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。 第九章 计划的工具和技术 1. 评价环境的技术

①.环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想. 内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊. 2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品. 3.`参加贸易展览会. 4.征求销售人员的意见.

5.拆开竞争对手的产品仔细研究.

竞争者情报 环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.

设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考. ②.预测方法 对未来结果的预言.

⑴.预测类型 收入预测 对未来收入的预计

技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.

⑵.预测技术 1.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.

2.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果

⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确. ⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.

2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. 4.不要假定能够辩认出趋势的转折点. 5.适当地缩短预测期限.

③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.

⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.

⑵. 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化, 确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.

2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.

3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2.预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.

⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

⑵.预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.

2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.

3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.

4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.

5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. 6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算.

可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本. ⑶. 预算方法:

①.增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法.

特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动.

2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查. 产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.

2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.

②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.