（5） 构成的要素不同

管理主要由计划、组织、人员配备、控制等项工作组成；而领导则主要由权力运用、激励、鼓舞、沟通和营造组织气氛等工作构成。

2．什么是法定权力？法定权包括哪些方面？

答：权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。一般而言，法定权包括下述几个方面：决策权；组织权；指挥权；人事权；奖惩权。

3．简述领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式

答：领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式具体为： （1）经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个，决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里不给下级以任何参与决策的机会。

（2）经理说服下级接受决定

这种模式同前一种相似，，由经理作出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时说服下级来接受这个决策，这样做，表明经理认识到下级中可能有某些反对意见，因而企图通过阐明这种决策的必要性（包括给下级将带来哪些利益）以消除反对意见。

（3）经理提出计划，但征求意见

经理作出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想来法和意图的详细说明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以使经理更深入探讨这个决策的意义和影响。 （4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见

在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步的计划，然后同下级交换意见，并在最后确定计划时考虑下级提出的意见和建议，但经理仍保留着对问题的决定权，他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。

（5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定

这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是经理先提出自己的解决办法，然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后，才由经理作出决策。这样做的目的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验。 （6）经理规定界限，请小组作决定

在这种模式中，经理先解释清楚需要解决的问题，并给要作出的决策规定了必要的界限，然后把决策权交给下级全体人员。 （7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。

这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策，都由下级自主决定，惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，经理也可能参与，但这时他是为组织的一员而平等地参与的，同其他组织成员享有同样的权力。

4．领导的实质和作用是什么？

答：领导的实质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致的、为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。

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领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程，其作用如下：

（1） 制定并落实组织目标。 组织的存在离不开特定的目标，各种管理活动都是围绕着有效实现组织目标而进

（2）指导组织设计并从事人员配备。 （3）保证组织维系和正常运行

（4）领导职能是其他管理职能的集中体现。 5．管理方格理论的含义及其作用是什么？

答：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。

6．简述菲德勒的权变领导模型？

答：菲德勒提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 （1）职位权力 职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

（2）任务结构 任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。 （3）上下级关系 上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。 以上三个要素都存在好或者不好两种情景，把这三个要素的不同情景加以排列组合，形成8种领导情景,并通过研究得出结论：在有利的领导情景中,工作导向领导更有效，在居中的领导情景中（有好有坏），关系导向型领导更为有效，在不利的领导情景中，工作导向型领导较为有效。

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总之德菲勒把领导方式分为工作取向型和关系取向型两种。 用哪种方式工作才最有效， 取决于环境， 这个环境主要包括职位权力状况，任务结构明确情况，上下级关系状况三要素,这三个要素实际上就是指领导者个人品质和组织工作环境。

7．简述途（路）径——目标领导理论？ 答：径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种： 路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标

8．作为一名领导者，应如何发挥领导艺术？

答：一是掌握与领导相处的艺术；二是掌握用人的艺术；三是掌握授要的艺术；四是掌握调动下属积极性的艺术；五是掌握调适人际关系的艺术。 9．金钱是如何在下列激励理论中发挥作用的？

（1） 需要层次理论 （2）双因素理论 （3）公平理论 （4）期望理论 答：需要层次理论的观点：金钱属于物质需要，是低层次的需要，它是人人们行动的源泉，但这种物质需要对调动人的积极性只能起到暂时的作用。

（2）双因素理论的观点：金钱是属于保健因素，只能消除人们的不满，不能起到调动积极性的作用，只能“防病不能治病”。

（3）公平理论观点：公平合理的金钱能大大地调动人的积极性，而如果是大锅饭的金钱，即使是金钱的数额很高也起不到调动人们积极性的作用，反而容易产生人际矛盾。

（4）期望理论认为，发放的奖金数目必须符合人们的期望值，这样才能调动积极性，因此奖金的发放必须遵循“刚性”原则。

10．高度的工作满意感一定能带来高的工作绩效吗？为什么？

实践证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励，带来高的工作绩效。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。（可以从双因素理论方面去解释）

★ 知识应用 □案例分析

案例一

白玲的领导艺术

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白玲和来雪同一学院同一专业毕业，白玲比来雪晚二年毕业，两人都在盛达经贸公司的销售部工作。一直已来，因为利益关系，来雪总是对白玲不友好，经常妒忌白玲的能力，来雪认为，她参加工作早，无论从那个角度，白玲什么都不如她；实际上白玲很务实，工作责任心强，专业知识较扎实，工作能力也很不错。半年前，白玲被公司提拔为销售部部长。白玲担任来雪的领导后，来雪对白玲的不友好态度更加表现突出，经常在开会的时候当众与白玲顶撞。白玲上任后，采取一系列应对措施处理与来雪的人际关系。一是处处尊重她，善于倾听其看法，征求其意见；二是考虑其个人沟通能力较强，性格较外向，任命她为主管理销售部中客户服务工作；三是考虑其个性爱张扬，只要来雪有做得好的方面就不失时机地当众表扬。半年来，白玲的能干、对来雪的宽容，终于改变了来雪对白玲的敌对态度，转而支持和配合白玲的工作，销售部在白玲的领导下，充分发挥了大家的积极性，取得了较好的成绩，得到了公司领导的认可。

问题：

1．作为一个部门领导，白玲是如何处理好与来雪的人际关系的？ 提示：白玲首先是对来雪宽容，然后尊重来雪，并发挥来雪的特长和学会巧妙赞赏来雪，从而赢得来雪的支持。

2．结合本案例，谈谈领导的用人艺术和调节人际关系的艺术 提示：用人艺术有：

（1）量才使用，扬长避短。要案例中白玲就是懂得用来雪的长而避开其短。

（2）容短。白玲学会包容，不与来雪计较。

（3）容长。白玲不但没有忌妒来雪比自己强的一面，反而敢于使用她特长的一面。

调节人际关系的艺术有： （1）建立共同目标调适法。 （2）制度规则调适法。

（3）心理冲突调适法。本案例更多的是采用了心理冲突调适法，以白玲的“诚“和宽容去改变来雪对白玲的敌对态度。

（4）正确利用非正式组织的润滑作用。 （5）随机处事技巧法。 案例二

邹思恩的领导方式

欧亚开发有限公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理邹思恩负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。邹思恩来自一家办事保守、按部就班的大型国有企业，他照章办事，十分古板，与欧亚开发有限公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发

第一次“危机”发生在常务经理邹思恩首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。邹思恩厉声道：“我

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