量。

（3）个性。个性表现为每个人独特的为人处事风格。是个人相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。根据个性特征安排其工作将极大的影响其工作绩效和工作积极性。通常可采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。

（4）动力因素。强烈的工作意愿与足够的工作动力来自于企业激励系统能否较好地满足不同个体员工的不同的需求结构。动力因素中，最重要的就是价值观。不同的价值观对不同的企业文化的相融程度不一，企业激励系统对他们的作用也不一样。在确定应聘者是否适合企业文化，则有必要对其价值观等动力因素进行测试，通常采用问卷测量法。

美国著名人力资源咨询公司合意公司（Hay Group）在斯潘赛博士的素质冰山模型如图2-2 所示基础上进行研究发现：冰山上面显露的部分即知识与技能，很难解释绩优者的成功；而冰山下潜在的部分即社会角色、自我形象、品质与动机等，则往往是一个人成功的关键。这对管理者进行测评时显得尤为突出。

图2-2 素质冰山模型

2.3.3 人员甄选技术与方法

人员甄选方法众多，包括简历筛选、笔试、心理测试、实践操作测试、面试、评价中心法等。实践工作中，企业会采用多种方法搭配使用，以得到最适合的人才。

1、简历筛选。通过求职者简历或让求职者填写由企业统一制作的一份申请表来完成对求职者最初的简历筛选。招聘申请表内容的设计要以拟招聘岗位工作说明书为依据，注意遵守有关法律和政策。一般申请表需要反映以下一些信息：

（1）应聘者个人基本情况。 （2）求职岗位情况。

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（3）工作经历和经验。 （4）教育与培训情况。

（5）生活、家庭及个人健康情况。 从申请表的填写可以了解到以下信息：

（1）应聘者的态度。如填写不认真、不完整或字迹难以辨认的甚至是出现虚假信息的，可直接将其简历筛掉。

（2）关注与职业相关的问题。关注求职者过去的工作经历或教育背景与现在申请的工作是否相符。注意分析过去离职的原因、求职的动机。通常频繁离职的人员是不被许多企业看好的。

2、笔试。主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力及文字表达能力等要素，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。优点是可增加对应聘者能力的考察信度与效度；高效率筛选，可同时进行大规模筛选；成绩评定客观且有据可查。缺点是不能考察到比较重要的工作态度、品德修养、口头表达能力、实际操作能力等。因此，实践中需要采用其他方法补充，笔试只是应聘者的初次竞争。

3、心理测试。包括IQ 测试、能力测试、人格测试和职业兴趣测试。IQ 测试国外有许多成熟的IQ 量表，如比奈量表、瑞文图形推理等。能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试，可有效测量人的某种潜能，对人员有重要意义。人格对工作成就的影响是极为重要的，可用于测度5 大个性维度的人格测试方法有“个性特征测试”、NEO 个性测量表、霍根人格测试等。职业兴趣测试在于提示人们想做什么和喜欢做什么，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的是什么，可用的方法是霍兰德职业兴趣测试。

4、实践操作测试。包括工作样本测试和可塑性测试。通过实际履行某一工作或工作的一部分，求职者更容易理解自己是否适合某一工作，且这种测试更为许多管理人员所接受，通过这种测试预测未来工作绩效的效度较高。

5、面试。兴起于20 世纪50 年代的美国，通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。

（1）结构化面试。是指按照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。结构化面试强调的是一致性和公平性，一致性就是对每一位应聘者的问题的一致性；公平性是对每一位应聘者公平地对待，避免主考官出现近期效应和晕轮效应。对同类的应聘者，用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分，预先分析问题的可能答案而针对不同答案划分评价标准，帮助主考人评定。具有规范性、客观性、相对准确性、便于把握评分尺度等优点。缺点是过于僵化，难以随机应

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变，收集信息的范围受到限制。结构性面试成功并得到广泛应用的关键在于事先准备，尤其是对工作技能的分析。这种方式适宜于招聘除中高层管理人员之外的所有员工。

（2）非结构性面试。是指面试的内容、程序都没有明确的规定，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同被试者面临不同的问题。此法适用于企业中高层管理人员的招聘、选拔测试。并且对主考人员的素质要求较高，必须由专业人员参考。

6、评价中心。评价中心是近几十年来西方企业中的一种选拔和评价高级人才，尤其是中高层经理人员的一种综合性人才测评技术。评价中心技术自20 世纪80 年代开始介绍到我国，并在企业和国家机关人员招聘与选拔中有了一定程度的应用。评价中心起源于情景模拟与角色扮演。将被试者置于将要担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。评价中心利用的测评技术手段主要有公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、事实判断等。

2.4 员工录用

2.4.1 录用决策

在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后，企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较，并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后，及时通知被录用人员，并答复未被录用者。答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。 2.4.2 背景调查和体检

1、背景调查。根据申请者提供的过去经历或教育背景的证明资料，企业对应聘者的情况进行了解和验证。主要是向应聘者原来的雇主、同事或其他了解应聘者的人员，通过电话访谈、电子邮件等沟通方式核实情况。调查的内容包括：学历学位、工作经验、过去的不良记录。

2、体格检查。体检一般委托医院进行，目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，尤其是一些特殊的要求，从而降低缺勤率和事故，发现员工自己不知道的各种疾病。 2.4.3 员工入职

员工入职包括建立员工个人档案和签订劳动合同。由新员工填写个人档案并交人

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力资源管理部门纳入员工档案管理。劳动合同是企业与员工建立劳动关系的保障。企业在签订劳动合同时，不仅要考虑企业及相关职位的具体情况，还要符合《中华人民共和国劳动法》。合同经企业与应聘者双方签字后生效，在履行合同过程中，出现一方违约，另一方可通过法律保障其利益。

2.5 招聘评估

招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。 2.5.1 招聘结果的成效评估

成效评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程，是鉴定招聘效率的一个重要指标。

1、招聘成本与效益评估 （1）招聘成本

招聘成本＝直接成本＋间接成本

直接成本＝招募费用＋选拔费用＋录用员工的家庭安置费用＋工作安置费用＋其他费用

间接成本＝内部提升费用＋工作流动费用 招聘单位成本＝招聘总成本/实际录用人数 （2）成本效用评估

总成本效用＝录用人数/招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用 （3）招聘收益－成本比

招聘收益－成本比＝所有员工为组织创造的新价值/招聘总成本 2、录用的投入－产出率，即录用比例 录用比例＝正式录用人数/有效简历数量 3、雇用质量

QH＝（PR＋HP＋HR）/N

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