22222?M??A?A??B?B?2?A?B?AB?A?B2222?（40%）?（20%）+（60%）?（28%）?2?0.4?0.6?0.3?0.2?0.28
?0.042688?M?20.66%。
此题中资本市场线的斜率：
E(RM)?RF?M?13%?5%?0.39；
20.66%资本市场线方程为：K=5%+0.39β。 2.解：(1)计算期望收益额
X=600×0.3+300×0.5+0×0.2=330万元；
(2)计算投资收益额的标准差
_??(600?330)2?0.3?(300?330)2?0.5?(0?330)2?0.2?210万元；
(3)计算标准差率
标准差率=
?X_?210?63.64%； 330(4)导入风险收益系数，计算风险收益率，
风险收益率=8%×63.64%=5.1%； (5)计算风险收益额为：330?5.1%?151.62(万元)；
6%?5.1%第12章
案例 12-1：请依据您所读的年度报告作出分析。 案例 12-2：略
案例12-3：企业经营的多元化尤其是不相关多元化的盲目扩大不仅带来治理成本的提高、资金分散，也将加大企业的经营风险。由于公司所得税的存在，借助债务融资，公司可减少纳税的金额。债务的利息抵税的现值会反映到股票的价格之中，如对于一个无债公司，当管理者宣布公司将发行一定量的债券回购股票时，股票的价格会上涨。因此，为使股东财富最大化，一般管理者都会尽量增大公司资本结构中的负债比例。但是，当公司资本结构中债务所占的比例逐步提高时，公司的违约风险也越来越大，当债务比例过高时，出现财务危机的可能性增大。因此，当公司的债务比例高于某一值（最佳负债率）时，其股票价格反而会随着债务比例的提高而下降。
案例12-4：战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征，具体表现为全面性、竞争性和协调性三个方面。
（1）全面性：战略成本管理重视成本信息提供的战略性要求，其管理对象是整个价值链，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链，注重企业与外部环境的关系和影响，不仅要对生产成本进行分析，还应对前期的资本投资进行控制，并且全面考虑和分析各种潜在机会成本，以提高企业的盈利，具有全面性特征。传统成本管理将管理空间集中在企业，片面依靠对企业内部生产经营管理
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状况的分析，为管理者提供相应的成本信息，并寻求降低成本的方法和措施，成本降低的幅度较低而且有限。碧桂园的土地成本低，在整个成本中占有战略地位。同时，还依仗超大规模楼盘实现集约化生产，降低成本。
（2）竞争性：战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重视企业成本竞争优势的形成，关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现，具有竞争性的特征，这既充分体现了战略管理的思想，又反映了成本管理理念的发展和完善。同时，战略成本管理可以适应企业的内外部环境的变化，进行动态的成本管理。传统成本管理往往只强调成本的降低，相对降低或者绝对降低，而很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，势必会造成决策者为了企业一时的成本降低而放弃企业竞争地位的提升，也就很难形成企业的竞争优势。碧桂园在完善小区设施，提高小区服务，不惜耗费巨资，增加了建设成本，却提升了物业品位，增强了竞争优势。
（3）协调性：战略成本管理从战略高度来认识成本问题，企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，关注成本与有关因素相互结合采取管理措施，具有协调性的特征。传统成本管理的直接功能表现为降低成本，将成本管理的重心过分集中于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突。同时，成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等，所采取的成本管理措施可能会对其他方面产生不利的影响。碧桂园是一个拥有包括设计、建设、装修、物业管理、管桩厂等为一体的大集团化企业，利用产业一条龙进行成本控制，形成了完整的一条龙服务，大大提高了效益。综合开发不仅易于协调，更重要的是减少了中间环节，降低了开发成本，从而降低了楼盘的销售价格。 总之，如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业财务战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。 案例12-5：
一、战略定位——实现成本领先战略与差异化战略的有机结合 宜家根据其发展需要，将成本领先和差异化战略两种基本的竞争战略进行了创造性的结合运用。
1.成本领先战略的运用：企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。
2. 宜家巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利。宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。此外，宜家产品的销售也是与众不同的。在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。 二、战略成本动因分析——结构、执行两手抓
1．结构性成本动因分析：宜家充分利用几十年的经验积累，实现了规模生产、规模物流，
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对资源进行优化配置，有效节约了成本。宜家的业务范围涵盖从家具设计到设置布局的整个过程，产品功能繁多，布置家居所需要的一切应有尽有，这种结构有利于吸引顾客，节约了广告成本。宜家拥有自己的研发部门，负责全部产品的设计研发，且当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格、高质量等方面的要求，从战略角度降低了成本。 2．执行性成本动因分析：宜家没有忽略内部管理执行过程中的成本因索。在员工管理方面，注重人力资源的开发和培养，激励员工不断学习和创新。在产品设计方面，宜家有专业的设计师，根据不同客户的需求，进行量身定做，提供简约而实用的产品，不仅注重质量，而且保证美观。在与企业外部联系方面，宜家建立了与供应商的上下游统一关系，互相协调，共同进步。为了与顾客建立良好的关系，宜家以便利的方式为顾客提供满意的服务。 三、优化价值链管理——实现研发、供应、物流的高效增值 宜家从研发设计、供应商到物流管理的每个环节都使价值增值活动更加有效，而且节约了成本。
1．模块式的研发设计： 在产品的研发设计环节，宜家采用以“模块”为导向的设计模式，生产的家具都是可以拆分的组装产品。这一创造性的设计模式，对研发、生产、采购、物流等环节都有较大程度的影响。首先，对设计部门而言，由于每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而浪费成本。其次，由于设计的模块化，从而引发生产环节的变革，即根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生产环节更加灵活、有效。此外，模块化生产可以有效节约采购成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有针对性地培养长期供应商。最后，由于产品可以拆分和组装，可以实现规模化物流，而对于家居行业而言，降低物流成本是节约成本的有效途径。
2．统一的供应链管理：尽管所有的产品设计工作都是宜家自主进行的，但为了最大限度地降低制造成本，剔除价值链中的非价值增值活动，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2 000多家供应商会为此而展开激烈竞争。只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到宜家的大额订单。此外，为了节省供应链条的时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。所有商品首先被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，然后通过计算再决定产品的去向。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买产品，通过与贸易公司的交易，宜家可以顺利地把商店的利润转移到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。这种灵活的供应链模式，节约了时间，也降低了成本。 3．平板包装的物流管理：在物流管理方面，宜家发明了平板包装的方法，即拆解组合家具，使其成为“扁平”，可以实现一次性载运更多的产品，降低了家具在储运过程中的损坏率，节省了占用仓库的空间，从而节约了运输成本。
【思考题】
1、提示：筹资、投资、分配等具体内容
2、提示：从公司整体战略与财务战略的关系，以及财务战略应特别注意的问题考虑。
第13章
案例13-1：
首先计算该企业的固定资产：
固定资产=（2500-1000）*6-1300=7700万元 方案（1）的利润：
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利润=（6-0.6）*(2500-100-900)-(7700+300)=100万元 方案（2）的利润：
利润=（6+0.6）*(2500-200-1000)-7700=880万元
方案（2）的利润更加可观，如果不考虑其他因素，选择方案（2）。 案例13-2：
提示：差别从两种商务的条件以及特点方面展开，如便利、高效、低成本等方面。联系：两者的目的都是为了获得企业的经营目标等。 案例13-3：
2009年的预测利润为6941000元，但是在利润中，要特别关注预测前的基本工作，深入研讨企业自身及所处经济环境变化对利润预测的影响，以及不同因素变化的相互影响，如果因素不独立变化，那么要将相互影响产生的变化考虑进来。因此，部分同意管理层的看法。
【习题】
1、答：财务预算包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业财务状况的预计资产负债表、
反映企业财务成果的预计利润表和预计现金流量表等内容。财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，其作用主要表现在以下三方面： （1）财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化 （2）财务预算是总预算，其余预算是辅助预算 （3）财务预算有助于财务目标的顺利实现
2、答：完整的现金预算，一般包括以下四个组成部分：
（1）现金收入：指经营业务活动的现金收入，主要来自于现金余额和产品销售现金收入。 （2）现金支出：包括直接材料、直接人工、制造费用、销售及管理费用、缴纳税金、股利分配等经营性支出以及购买设备等资本性支出。
（3）现金的多余或不足：指现金收入合计与现金支出合计之间的差额，差额为正说明现金有多余，差额为负说明现金不足。
（4）资金的筹集与运用：主要反映预算期内向银行借款还款、支付利息以及进行短期投资及投资收回等内容。
现金预算的编制，就是以各项日常业务预算和特种决策预算中有关现金收支部分为依据，加以汇总并用收支差额来平衡具体计划。 3、见下表13-14。
表13-14现金预算表 单位：万元
项目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年
40 50 51 52 40 期初现金余额
1010 1346.3 1498 1682.3 5536.6 加：销货现金收入
可供使用现金 1050 1396.3 1549 1734.3 5576.6 减各项支出：
经营性支出合计 资本性支出合计 支出合计
800 200 1000
1065 300 1365
1186.7 400 1586.7
1302 300 1602
4353.7 1200 5553.7
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