中国石油装备企业竞争力对标分析报告
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目 录
第一部分 行业内企业对标情况 ............................................................................................ 1
第一章 行业内对标企业概况 ................................................................................................. 1
第一节 国民油井华高（Nationl Oilwell Varco） ........................................................... 1 第二节 卡麦隆公司（CAMERON） ................................................................................ 7 第三节 红人公司（McJunkin Red Man Corporation） ................................................ 12 第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标 ................................................................... 13
第一节 行业内企业基本情况对标 ............................................................................... 13 第二节 行业内企业业务产品对标 ............................................................................... 16 第三节 行业内企业技术研发对标 ............................................................................... 17 第三章 行业内企业财务数据对标 ....................................................................................... 19
第一节 盈利能力对标 ................................................................................................... 19 第二节 成长能力对标 ................................................................................................... 24 第三节 偿债能力对标 ................................................................................................... 27 第四节 行业内企业财务数据竞争力分析 ................................................................... 28 第四章 行业内企业发展模式对标 ....................................................................................... 29
第一节 2004-2009年NOV兼并分析 ........................................................................... 29 第二节 2004-2009年间CAMERON的兼并分析 ......................................................... 32 第三节 MRC兼并情况 .................................................................................................. 34 第四节 并购经验分析 ................................................................................................... 34 第五章 行业内企业销售体系及销售管理对标 ................................................................... 37
第一节 行业内企业销售体系对标 ............................................................................... 37 第二节 行业内企业销售管理对标 ............................................................................... 43 第六章 行业内企业对标结论 ............................................................................................... 47
第一节 CPTDC 公司SWOT模型分析 .......................................................................... 47 第二节 CPTDC 波士顿矩阵分析 .................................................................................. 48 第三节 CPTDC 战略地位与行动评价矩阵 .................................................................. 49 第四节 战略钟模型 ....................................................................................................... 51
第二部分 行业外企业对标情况 .......................................................................................... 54
第一章 行业外对标企业概况 ............................................................................................... 54
第一节 中粮集团简介 ................................................................................................... 54 第二节 中粮集团业务及产品构成 ............................................................................... 56 第三节 企业经营情况分析 ........................................................................................... 58
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第四节 企业发展战略与发展前景 ............................................................................... 60 第二章 行业外企业基本情况对标 ....................................................................................... 60 第三章 行业外企业财务数据对标 ....................................................................................... 61
第一节 盈利能力对标 ................................................................................................... 61 第二节 成长能力对标 ................................................................................................... 63 第三节 财务数据对标结论 ........................................................................................... 64
第四章 行业外企业发展模式解析 ...................................................................................... 65
第一节 中粮传统战略模式 ........................................................................................... 65 第二节 中粮战略转型 ................................................................................................... 66 第三节 中粮转型问题 ................................................................................................... 71 第四节 中粮创新商业模式：构建全价值链商业模式 ............................................... 74 第五节 中粮的信息化管理 ........................................................................................... 76 第六节 结论 ................................................................................................................... 78
第三部分 经验借鉴及启示 ................................................................................................. 80
第一章 行业内对标经验借鉴及启示 ................................................................................... 80
第一节 NOV经验 .......................................................................................................... 80 第二节 借鉴和启示 ....................................................................................................... 80 第二章 行业外对标经验借鉴及启示 ................................................................................... 81
第一节 中粮集团经验 ................................................................................................... 81 第二节 行业外企业对标借鉴与启示 ........................................................................... 81
附1：国民油井华高发展历程 ............................................................................................. 84 附2：红人公司发展历史 .................................................................................................... 85 附3：中粮集团发展历程 .................................................................................................... 85 附4：中粮集团旗下上市公司一览 ..................................................................................... 88
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第一部分 行业内企业对标情况
近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快速扩大，收入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时，国际油价持续走高，吸引投资者形成了新一轮的石油开发高峰，引起国际石油装备需求剧增的态势，我国石油装备行业出口额持续增长。并且，我国三大石油公司都在大力实施海外战略，加快海外市场拓展，带动石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良好的发展机遇。
在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下，中国石油技术开发公司（CPTDC）打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。
为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进，CPTDC在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商Nationl Oilwell Varco（NOV，国民油井华高）、全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商CAMERON（CAM，卡麦隆公司）和全球最大的石油产品分销商之一McJunkin Red Man Corporation（MRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。
第一章 行业内对标企业概况
第一节 国民油井华高（Nationl Oilwell Varco）
一、企业简介
国民油井华高公司（NOV）是世界上最大的钻井设备制造商，成立于1862年，总部位于美国休斯敦，目前在全球拥有800多个制造、销售及服务中心。2009年NOV实现销售收入127亿美元，NOV非常重视科技创新，其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。
二、企业业务及产品构成
国民油井华高公司（NOV）业务板块分为三大部分，钻机技术板块、油田服务与供应板块和分销服务板块。主要产品系列包括成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。
表 NOV业务范围及营销方式
序业务板号 块名称 1
业务范围 （1）主要负责设计、生产、销售油气井钻井、完井过程中营销方式 （1）直销 钻机技 中国石油装备企业竞争力对标分析报告
术板块 使用的全套设备及系统。 （2）通过分销（2）产品包括陆地与海洋钻机；井架；钻杆的提升、排放、服务中心销售 旋转和安装连接系统；钻井仪表系统；连续油管设备和压力泵单元；修井机；测斜绞车；测试车辆以及吊车等。 2 油田服（1）主要为钻井、完井、修井提供各种耗材及服务。 务与供（2）产品包括普通钻杆、数据传输钻杆、输送泵、固控系应板块 统、钻井马达、钻井液、钻头、扩眼器及其他井下工具、泥浆泵耗材等。 （3）业务也包括为管线管、油套管和其他油田用管材提供检验、管内涂层服务及相关设备。 （1）直销 （2）代理 （3）租赁 3 分销服（1）在全球范围内向钻井现场、采油井场提供维护维修服通过分销服务务板块 务、运营支持以及备品备件。 中心的全球网（2）客户一般是高端海洋用户或哈里伯顿、斯伦贝谢等高络销售 端客户。提供该项服务时，NOV会将备件库建到井场或附近。但这项服务要求NOV的ERP系统与客户的ERP系统能实现互通。 资料来源：国民油井华高公司（NOV）
三、企业经营情况分析
1、2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入
从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入情况分析来看，2009年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与2008年相比分别下降了19.5%和23.8%，这两个板块营业收入下降的主要原因是由于09年北美地区钻井作业比08年减少了42%。
表 2004-2009年NOV三大业务板块营业收入情况
单位：亿美元
年 份 内 容 钻机技术板块营业收入 油田服务与供应板块营业收入 分销服务板块营业收入 资料来源：NOV年报
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 10.86 22.17 35.85 57.45 75.28 80.93 5.06 16.46 24.25 30.61 46.51 37.45 9.05 10.75 13.70 14.24 17.72 13.5 2009年钻机技术板块营业收入与2008年相比上升了7.5%（5.65亿美元），从表面上看没有受到国际金融危机的影响。但实际上，由于该板块销售中资本类产品占比较大，交货周期较长，当年营业收入中的很大一部分来源于执行以前年度的订单。由于2009年大钻机项目交货数量增加，使得2009年钻机技术板块中来自于资本类产品的营业收入比2008年增长
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了9.3亿美元，这是09年该板块营业收入与08年相比上升的主要原因。但从未执行订单金额指标衡量，资本类产品的未执行订单已从2008年9月30日的118亿美元下降到2009年12月31日的64亿美元，这说明国际金融危机对钻机技术板块营业收入的影响可能会出现滞后效应。
100??p`P@0 %0.759.0513.714.2417.7213.516.465.0624.2530.6146.5137.4510.8622.1735.8557.4575.2880.932004年2005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业收入（亿美元）油田服务与供应板块营业收入（亿美元）钻机技术板块营业收入（亿美元）
图 2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入情况
从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构中可以看出，2004年-2008年，NOV三大业务板块的收入在不断增加，但在总收入中的比重却有着不同的变化趋势。钻机技术板块在总收入中的比重基本处于不断上升态势，油田服务与供应板块在总收入中的比重有升有降，分销服务板块在总收入中的比重呈下降趋势。
100??p`P@0 %0 04年2005年2006年2007年2008年2009年36.2!.8.6.9).9.73.3.2(.43.3 .32.9C.5D.9H.6V.2T.0a.4%分销服务板块营业收入占比（%）油田服务与供应板块营业收入占比（%）钻机技术板块营业收入占比（%）
图 2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构
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2、2004-2009年NOV三大业务板块营业利润及营业利润率
从下图趋势来看，2004-2008年，NOV三大业务板块的营业利润呈不断上升的态势，营业利润率也基本呈现出上升的趋势。由于受国际金融危机影响，2009年油田服务与供应板块和分销服务板块的营业利润与08年相比分别下降了71.2%和61.5%，营业利润率也出现了大幅下滑。鉴于国际金融危机对钻机技术板块影响的滞后效应，2009年钻机技术板块的营业利润依然保持了上升势头。
表 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润情况
单位：亿美元
年 份 内 容 钻机技术板块营业利润 油田服务与供应板块营业利润 分销服务板块营业利润 资料来源：NOV年报
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 1.02 0.63 0.30 2.48 3.00 0.47 6.09 5.46 0.94 13.94 7.32 0.94 19.7 10.44 1.3 22.83 3.01 0.5 100??p`P@0 %0 04年0.30.630.470.945.460.947.321.310.440.53.01322.831.022.486.0913.9419.72005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业利润（亿美元）油田服务与供应板块营业利润（亿美元）钻机技术板块营业利润（亿美元）
图 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润
钻机技术板块和油田服务与供应板块的营业利润率相对较高，基本在10%-30%之间，分销服务板块的营业利润率相对较低，在3%-8%之间。
表 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润率（%）
年 份 内 容 钻机技术板块营业利润率 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 9.39% 11.19% 16.99% 24.26% 26.17% 28.21%
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油田服务与供应板块营业利润率 分销服务板块营业利润率 资料来源：NOV年报
12.45% 18.23% 22.52% 23.91% 22.45% 3.31% 4.37% 6.86% 6.60% 7.34% 8.04% 3.70% 100?`@ %0%3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%8.04.45.23".52#.91".45(.21%9.39.19.99$.26&.17 04年2005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业利润率（%）油田服务与供应板块营业利润率（%）钻机技术板块营业利润率（%）
图 NOV三大业务板块04-09年营业利润率（%）
钻机技术板块的营业利润对公司营业利润的贡献最大，公司几乎一半以上的营业利润来源于钻机技术板块；油田服务与供应板块的营业利润对公司营业利润的贡献次之，基本占公司营业利润的30%-50%（09年除外）；分销服务板块的营业利润对公司营业利润的贡献相对较少，基本占公司营业利润的4%-15%。
100??p`P@0 %0 04年2005年2006年2007年2008年2009年15.40%7.90%7.50%4.203.00%4.103.20%1.90.402.30P.40C.70?.70R.30b.80A.70H.80b.70%分销服务板块营业利润占比（%）油田服务与供应板块营业利润占比（%）钻机技术板块营业利润占比（%）
图 NOV三大业务板块04-09年营业利润百分比图
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3、2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入比较
表 2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入
单位：亿美元
设备销售收入 服务收入 合计 资料来源：NOV年报
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 21.38 36.06 54.73 78.73 111.62 108.12 1.80 10.39 15.53 19.16 22.69 19.00 23.18 46.45 70.26 97.89 134.31 127.12 NOV设备销售收入占总收入的比重基本在77%-92%之间，服务收入占总收入的比重基本在8%-23%之间。
表 2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入占比(%) 设备销售收入占比（%） 服务收入占比（%） 合计 资料来源：NOV年报资料整理
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 92.2% 7.8% 77.6% 22.4% 77.9% 22.1% 80.4% 19.6% 83.1% 16.9% 85.1% 14.9% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100??p`P@0 %0%7.8".4".1.6.9.9?.2w.6w.9?.4?.1?.1 04年2005年2006年2007年2008年2009年服务收入占比（%）设备销售收入占比（%）
图 2004-2009年NOV设备销售收入和服务收入结构情况
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第二节 卡麦隆公司（CAMERON）
一、企业简介
卡麦隆公司（CAMERON）是全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商，成立于1833年，总部位于美国休斯敦，目前在全球100多个国家拥有300多个制造、销售及服务中心。2009年实现销售收入52亿美元。在美国纽约证券交易所挂牌的卡麦隆公司（股票代号：CAM)。
卡麦隆公司（CAMERON）在世界各地都有业务，2/3的收入来自大约115个国家，几乎包括全世界每一个主要石油产地。公司的工厂和服务中心遍及美国、中国、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、巴西、阿根廷、英国、挪威、荷兰、爱尔兰、法国、德国、奥地利、阿塞拜疆、哈萨克、尼加拉瓜、埃及、阿联酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亚等。
卡麦隆公司（CAMERON）通过不断的整合资源，逐渐形成了旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。油气开采、阀门和计量部和生产部压缩机部。
卡麦隆公司（CAMERON）战略是通过领先产品的集中投放、积极的市场营销、负责的服务和团队来积极而有效地扩大并捍卫现有的在其服务市场中的领先地位。
二、企业业务及产品构成
卡麦隆公司是石油、天然气开发输送设备和大型压缩机的重要生产商，在装备制造业方面享有盛誉，卡麦隆公司（CAMERON）其主要产品系列包括陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等。
表 卡麦隆公司（CAMERON）业务范围及营销方式
序业务号 系统名称 1 业务范围 营销方式 钻采（1）负责提供陆上和海上钻采过程中压力控制、油系统 气导流和油气分离的设备和系统。 （2）产品包括陆上和海底生产系统、防喷器、钻采控制系统、油气分离设备、气体处理装置、膜分离系统、水处理系统、截流阀、闸阀、触发器、节流器、井口、管汇、隔水管等。 （1）主要提供各种阀门和计量设备，用于控制、引导、计量油气流从井口经出油管、集输管线和长输管线到精炼厂、石化厂和工业处理中心的过程。 （2）产品包括闸阀、球阀、蝶阀、轨道阀、紧急截流阀、塞阀、截止阀、止回阀等以及累加器、涡轮计量器、流量仪、绘图仪、超声波流量仪、取样系统等。 2 阀门和计量系统 直销、代理 采用直销或代理的主要依据是某种产品的标准化程度。 如果标准化程度高，则采用代理的方式进行销售，如离心机、部分阀门等； 如果标准化程度低，则采用直销的方式进行销售，如用于海上的设备和系统等。
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3 压缩系统 往复式压缩机、离心式压缩机 资料来源：公司资料和办事处访谈资料整理
卡麦隆公司（CAMERON）旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。 1、油气开采和生产部
主要为陆地和海洋钻采和生产提供各种钻采设备、流体控制系统、油气分离和处理系统，如防井喷器等。1995年由Cooper Industry Company的一个部门形成。下设3个子部门Cameron Controls, Cameron Actuators和Cameron Willis。主要生产：陆上井口，陆上钻井，海上井口，海上钻井，闸阀，截断阀，防喷器，水下采油树，并负责整个系统的集成及检测服务。防喷器等井控设备制造基地设在美国的休斯敦、Bervick和法国的Bezier。
2、阀门和计量部
致力于石油、天然气、能源以及冶金领域流体控制设备，始终保持着业界先驱的地位和行业最具竞争力的企业。
40多年前，利用成熟的加工技术，Cameron生产了世界上第一只全焊接球阀。从此，全焊接技术、旋转阀座技术等各种先进技术便被不断开发和完善。Cameron球阀作为用户认知度和市场占有率最高的产品而享誉世界，并被作为国外先进阀门的典型在我国石油类大专院校专业教材中选用。
1995年，以Cameron为核心，由ORBIT，W.K.M.，DEMCO，FOSTER，THORNHILL CRAVER等世界知名阀门公司合并组建的Cooper Cameron阀门公司随母公司Cameron集团一起在纽约股票交易所上市。悠久的历史，领先的技术以及上市公司的科学管理和雄厚的资金实力等使Cameron成为目前阀门领域最具竞争力的集团公司。目前拥有位于北美和西欧的8个生产基地和遍布世界各地的销售和服务机构。所有的工厂均获有ISO 9000系列质量体系认证和API 6D、API 6A等权威认证。产品包括各种设计的流体控制设备如：气液联动或气动卡麦龙全焊接球阀、清管球收发器、ORBIT轨道球阀、TRUSEAL®；旋塞阀、W.K.M分体式球阀、双关中排闸阀、FOSTER双密封闸阀、偏心碟阀和执行器等产品。
在中国，Cameron阀门成功地为50多个项目提供了技术服务服务如：西气东输天然气工程、陕京天然气管线工程、克拉II气田地面建设工程、长庆气田-呼和浩特天然气输送工程、塔里木地面建设和天然气处理工程、齐鲁石化柴油加氢工程等等，为中国的石油天然气行业发展做出了重要贡献。
3、压缩机部
主要设计和生产厂用无油空气、工艺气体离心式气体压缩机，以及生产天然气发动机和往复式压缩机，并且提供集成和分离气体处理设备和涡轮增压机。
CAMERON（FORMERLY COOPER）压缩机品牌的前身为JOY。JOY成立于1955年，专业生产多轴离心式气体压缩机，在离心压缩机业已有50多年历史。基于美国Joy压缩机公司的基础，库伯压缩系统不断地推动着离心压缩技术革新。自1956年生产第一台离
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心压缩机至今，在全球范围内从严寒的阿拉斯加到酷热的中东沙漠均能见到库伯压缩机的身影，库伯压缩系统提供从14m3/min到5000m3/min，压力从1Bar到85Bar，从空气到工艺气体、尾气废气等全线的离心压缩机系统，每套离心压缩系统的设计宗旨为长时间连续运行、节能、易操作和维护简单。专业的技术、长期的市场考验，深得用户信赖。被公认为世界上最好的离心式气体压缩机之一。
80年代，库伯离心式压缩机开始销往中国市场后，取得了可喜的成绩，得到中国用户的高度认可。尤其是在钢铁、石化行业、空分领域得到了大量的应用。自1833年生产第一台往复式压缩机起，Cameron的生产压缩机的历史已经超过175年。在中国油气田和管道上，大量使用了Cameron的低速整体的艾杰克斯(Ajax)和中速分体的休波瑞尔(Superior)天然气发动机和往复压缩机。Cameron往复压缩机的机头大量配套供应于中国LNG成套设备商。
卡麦隆公司（CAMERON）于1999年引入全球领先的6西格玛质量管理体系，使产品质量和服务水平居全行业领先地位。卡麦隆公司（CAMERON）还积极参与了API、ISO 和ASME 等国际标准组织，以及多种研究组织和协会。公司产品满足API、ASME、DNV 等众多认证机构要求的安全使用标准。Cameron所有工厂都取得了API和ISO 证书。
三、公司经营情况分析
1、2004-2009年CAMERON公司三大业务系统主营业务收入
2004年-2008年，CAMERON三大业务系统的收入在不断增加。2009年受国际金融危机影响，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入与2008年相比分别下降了8.9%、18.9%和2.5%。
表 2004-2009年CAMERON公司三大业务系统主营业务收入
单位：亿美元
年 份 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 内 容 钻采系统营业收入 阀门和计量系统营业收入 压缩系统营业收入 合计（美元） 资料来源：CAMERON年报
14.03 15.08 3.50 3.40 20.93 6.25 3.85 25.18 21.13 11.78 4.52 37.43 28.87 12.74 5.06 46.66 37.37 14.73 6.39 58.49 34.06 11.95 6.23 52.23
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100??p`P@0 %0 04年2005年14.0315.083.43.53.856.254.525.0612.746.3914.736.2311.9511.7821.1328.8737.3734.062006年2007年2008年2009年压缩系统营业收入（亿美元）阀门和计量系统营业收入（亿美元）钻采系统营业收入（亿美元）
图 2004-2009年卡麦隆公司三大业务系统主营收入情况
从下图2004-2009年CAMERON公司主营业务收入构成情况分析来看，CAMERON三大业务系统中，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入占总收入的比重分别为55%-67%，16%-32%，10%-16%。
100??p`P@0 %0 04年2005年2006年2007年2008年2009年16.2.7.3$.8.11.5.8'.3.9%.2.9".9g.0Y.9V.5a.9c.9e.2%压缩系统营业收入占比（%）阀门和计量系统营业收入占比（%）钻采系统营业收入占比（%）
图 2004-2009年CAMERON公司主营业务收入构成情况
资料来源：CAMERON年报
2、2004-2009年CAMERON公司三大业务系统利润总额及税前利润率
从下表2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额趋势来看，2004-2008年，CAMERON三大业务系统的利润总额呈不断上升的态势。由于受国际金融危机影响，2009年钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的利润总额与2008年相比分别下降了1.25%、29.9%和10.8%。
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表 2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额
单位：亿美元
年 份 内 容 钻采系统利润总额 阀门和计量系统 利润总额 压缩系统利润总额 资料来源：CAMERON年报
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 1.19 0.38 0.25 1.79 1.02 0.27 3.65 1.68 0.46 4.99 2.68 0.77 6.40 3.01 1.02 6.32 2.11 0.91 100??p`P@0 %0%0.250.270.460.771.020.910.381.021.682.683.012.111.191.793.654.996.46.322004年2005年2006年2007年2008年2009年压缩系统利润总额（亿美元）阀门和计量系统利润总额（亿美元）钻采系统利润总额（亿美元）
图 CAMERON三大业务系统04-09年利润总额 表 2004-2009年CAMREON三大业务系统税前利润率（%）
年 份 内 容 钻采系统税前利润率 阀门和计量系统税前利润率 压缩系统税前利润率
2004年 8.5% 10.8% 7.2% 2005年 11.9% 16.2% 6.9% 2006年 17.3% 14.2% 10.1% 2007年 17.3% 21.0% 15.1% 2008年 17.1% 20.5% 16.0% 2009年 18.5% 17.7% 14.6%
中国石油装备企业竞争力对标分析报告
25 %5%0%钻采系统税前利润率（%）阀门和计量系统税前利润率（%）压缩系统税前利润率（%）2004年8.5.8%7.2 05年11.9.2%6.9 06年17.3.2.1 07年17.3!.0.1 08年17.1 .5.0 09年18.5.7.6%
图 2004-2009年CAMREON三大业务系统税前利润率（%）
从下图可以看出，CAMERON的业务中，钻采系统的利润总额对公司的贡献最大，公司约60%的利润总额来源于钻采系统；阀门和测量系统的利润总额对公司的贡献次之，基本占公司利润总额的20%-30%；压缩系统的利润总额对公司的贡献相对较少，基本占公司利润总额的5%-10%。
100??p`P@0 %0 04年2005年2006年2007年2008年2009年65.6X.3c.1Y.1a.3g.7.6 .9%8.73.1%7.9).0%9.11.8%9.8(.9%9.7".6%压缩系统利润总额占比（%）阀门和计量系统利润总额占比（%）钻采系统利润总额占比（%）
图 2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额百分比
第三节 红人公司（McJunkin Red Man Corporation）
一、企业简介
McJunkin Red Man Corporation为全球最大的石油产品分销商之一，总部设在美国西弗尼吉亚州，2009年总部迁往休斯敦。
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公司在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。战略布局上满足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。可提供10万种产品，9亿美元的库存能力。其中在阿尔伯塔省有近50家销售中心和近15家仓储中心。
供应商对公司的供货方式为寄售和买断。 红人公司下属3家子公司：
MRC LaBarge——主要在美国开展业务； MRC Midfield——主要在加拿大开展业务；
MRC Transmark——主要在Transmark Fcx Group B.V.公司原有13国渠道内开展业务。 公司愿景是做全球能源和工业领域管材、阀门和配件产品与服务的最大分销商。
二、企业业务及产品构成
McJunkin Red Man Corporation与客户合作开展创新的解决方案去满足客户的需求。通过全球范围的货物库存与发送。RED MAN拥有3500名各专业知识的员工为市场提供产品和服务，服务的客户包括：化学、石化、食品加工、天然气运输、油气勘探开发、制药业、造纸业、炼厂、电站、钢铁厂等领域。
表 红人公司业务范围及营销方式
业务板块 业务范围 主营产品 管材、阀门和配件（PVF） 营销方式 寄售、买断 炼化设备、油化制品、油气、化学和油化、天然气输送、油气勘探 资料来源：公司资料整理
炼化、动力、制造业和采矿业 三、公司经营情况
2007年，McJunkin Red Man Corporation营业收入为39.85亿美元。2008年，McJunkin Red Man Corporation营业收入到达52.6亿美元。
第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标
第一节 行业内企业基本情况对标
下表为行业内企业基本情况对标情况：
表 行业内企业基本情况对标
序内容 号
NOV CAMERON MRC CPTDC 中国石油装备企业竞争力对标分析报告
1 公司1862年，迄今已有成立148年的历史 时间 2 公司性质 3 公司总部所在地 美国上市公司 美国休斯敦 1833年，迄今已有177年的历史 美国上市公司 美国休斯敦 1921年 1987年 美国非上市公司 美国休斯敦 中国国有企业 中国北京 4 行业世界上最大的钻井设地位 备制造商；国际第三大油田服务商 5 员工截至2009年12月31数量 日，共有员工36802名（包括所有制造厂的员工数量） 6 资产 215.32亿美元 世界油气行业中流量设备、系统和服务领先供应商。 截至2009年12月31日，共有员工18100名（包括所有制造厂的员工数量） 77.25亿美元 全球最大的石油产品分销商之一 在行业中快速发展，中国最大的石油装备出口商 截至2009年截至2009年1212月31日，月31日，共有员共有员工工890名（包括3500名 外籍员工） 13.23亿美元 资料来源：公司资料整理
对标结论：
从企业发展历程、经营情况和基本情况对比分析来看，主要有以下几点结论： （1）在企业生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企业表现出不同的特征，如下表所示。
表 NOV、CAMERON、CPTDC三家企业的生命周期特征 特征 历史 资本规模 行业地位 组织规模 发展速度 发展战略
根据NOV、CAMERON、MCR和CPTDC三家企业表现出不同生命周期特征，从企业生命周期理论分析来看，NOV、CAMERON和MCR整体上进入企业生命周期的成熟期，CPTDC则仍处于快速成长期。如下图所示：
NOV 长 巨大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 CAMERON 长 巨大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 MCR 较长 较大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 CPTDC 短 较小 中国领先 精简 保持快速增长 发展型战略
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NOV CAMERO 销售额MCR 销售曲线 投入期成长期NOV、CAMERON两家公司都已经有超过140年的历史，并且均完成上市的，MRC也有89年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、国际第三大油田服务商；世界油气行业中流量设备、系统和服务的领先供应商和全球最大的石油产品分销商之一。人力资源体系庞大，资产规模巨大，从产业经济学的角度看已经进入企业生命周期的成熟期；CPTDC公司仅20余年的历史，经过改革从国有企业向现代企业公司制度转变，无论是从其组织规模还是从资产规模来说，相较前两家公司都还小，尚有较大的发展空间和前景，目前在行业中处于快速成长期。
(2) NOV、CAMERON发展乏力，MRC发展空间有限，CPTDC发展潜力和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司业绩增长已经非常有限，同时二者均已成为行业的领头羊，无标杆企业作为目标，加上人力资源和资产体系的臃肿庞大和历史的遗留问题日益增加，除非变革短期内将增长乏力，MRC虽可借力资本市场进行发展，但其本身业务类型可能限制其发展空间。CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的发展将会再上一个台阶，同时作为中国最大的石油装备出口商已经在国际市场竞争中取得一席之地，人员体系精简高效，资产收益率较高，尚有广阔的发展空间。
（3）实力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司历史长，资产规模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位；CPTDC公司比较年轻，作为国有企业，存在体制上等诸多弊端，相比资产规模、组织结构比较小，目前只是中国最大的石油装备出口商，与国际巨头仍有差距。
成熟期衰退期图 NOV、CAMERON、CPTDC三家公司的企业生命周期
CPTDC 利润曲线 时期
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第二节 行业内企业业务产品对标
下表为行业内企业业务产品对标情况：
表 行业内企业业务产品对标情况
序内号 容 NOV CAMERON MRC CPTDC 石油装备的销售、租赁、售后服务、国际物流等 1 业石油装备的设计、制务造、销售、租赁、售范后服务、供应链服务围 等 石油装备的设计、制造、MRC业务范销售、售后服务等 围涉及：油气、化学和油化、炼化、动力、制造业和采矿业等 CAMERON的主营业务分为三大板块：钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统。三大板块下共设11个分部，每个分部在各自的市场领域均处于全球第一或第二的地位。公司的组织结构是按照这11个分部来分别设置的 陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等 业务板块包括：炼化设备、油化制品、天然气输送、油气勘探 2 业务NOV的主营业务分为板三大板块：钻机技术块 板块、石油服务与供应板块、分销服务板块。公司的组织结构是按照这三大板块来分别设置的 CPTDC部分业务的组织结构是按地区设置的（如亚非、独联体、美欧、中东），部分业务的组织结构是按专业类别设置的（如管道、石化、海工、物流）。 3 主要产品系列 成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。公司还通过设在世界主要油气产地的分销服务中心网络，为客户提供供应链服务 管材、阀门和成套陆地钻机、配件（PVF） 修井机及配件；钻采设备及配件；油气专用管及输送管；炼化装备、化工产品等 资料来源：公司资料整理
对标结论：
（1）从产业链布局方面来看，与NOV、CAMERON相比，MRC和CPTDC产品设计研发、制造环节缺失，没有自主知识产权与核心技术，没有产品及品牌，处于全球产业价值链布局的下游。
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附加价值企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。虽然目前CPTDC的业务及产品不能说处于产业价值链的底端，由于未来对市场、资源的争夺实质上就是对产业价值链的争夺，相比NOV、CAMERON从设计、制造到销售、租赁、售货服务、供应链服务等一条龙式全产业链业务架构，CPTDC在产业链上中游环节的缺失将导致在未来竞争中的不利。
（2）NOV、CAMERON业务板块清晰，MRC和CPTDC业务组织结构相对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和服务来匹配组织结构，MRC按照服务领域进行业务分类，CPTDC则采取按地区和专业类别匹配组织结构，几种模式都有其优劣势。
第三节 行业内企业技术研发对标
下表为行业内企业技术研发对标情况，可以看出，MRC和CPTDC由于公司定位原因，缺少技术研发环节。
表 行业内企业技术研发对标
内容 科技创新 NOV NOV的核心技术，一直在引领世界钻井装备技术的发展。从1981年第一台顶驱问世、1986年第一台盘刹问世，到2004年推出不间断循环钻井系统，再到近期相继CAMERON 非常重视科技创新，经常在美国OTC展会上展出最新研发的产品。如09年展出了全球第一台18 3/4” MRC CPTDC CPTDC 研发、设计、采购 加工、组装、制造 销售、租赁 售后服务 上游 中游 下游
图 CPTDC业务在产业链中各环节利润分配的“微笑曲线”
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推出高移运性钻机和快速钻机、等壁厚定20,000-psi防喷器，以及液子螺杆钻具、智能钻杆等一系列新产品，压隔水管转矩系统。 NOV在钻井装备技术领域的不断创新，使其保持了强有力的竞争力。 资料来源：公司资料整理
对标结论：
迈克尔·波特在《竞争战略》中提出“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。 迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。
图 迈克尔·波特“竞争战略轮盘”模型
资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》
NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在技术研发方面都投入巨资以保持在R&D方面的领先地位，进而保证在石油装备行业的全球领先地位。相比前两家公司CPTDC在技术研发这一块比较薄弱，这与CPTDC的专门从事石油石化物资装备和技术出口的贸易公司、世界能源领域一流供应商而不是制造商的定位有关，但在未来向产业链上游延伸的竞争战略意义上，技术研发的短板将会日益凸显。
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技术研发（弱）
图 CPTDC的“竞争战略轮盘”分析-技术研发缺失
第三章 行业内企业财务数据对标
MRC为非上市企业，财务数据缺失，未对其进行财务数据对标。
第一节 盈利能力对标
一、指标对比情况
1、主营业务收入对标
受国际金融危机影响，2009年NOV的主营业务收入比08年下滑了5.35%，CAMERON的主营业务收入下滑了10.7%。CPTDC由于有中亚管线等大项目的支撑，2009年主营业务收入比08年上升了38.7%。
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160140120100亿美元806040200NOVCAMERONCPTDC2004年23.18 20.93 3.78 2005年46.45 25.18 5.85 2006年70.26 37.43 6.57 2007年97.89 46.66 9.64 2008年2009年134.31 127.12 58.49 52.23 21.15 29.33
图 2004-2009年三家公司主营业务收入对比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
2、NOV、CAMERON与CPTDC主营业务收入之比
121086422004年2005年2006年2007年2008年2009年6.14 7.94 10.69 10.15 6.35 4.33 NOV：CPTDCCAMERON：CPTDC5.54 4.30 5.69 4.84 2.77 1.78
图 2004-2009年三家公司主营业务收入之比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
03、人均主营业务收入
2004-2009年NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-35万美元之间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而CPTDC人均主营业务收入增长很快，09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入远远高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是NOV的2.2倍，卡麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到9.5
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倍和11.4倍。这充分说明CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。
350300250万美元200150100500NOVCAMERONCPTDC2004年30.70 23.78 67.07 2005年21.49 19.52 88.27 2006年26.16 23.86 90.17 2007年31.38 30.30 122.19 2008年33.41 34.20 251.76 2009年34.54 28.86 329.53
图 2004-2009年三家公司人均主营业务收入对比
【注】：CPTDC人均主营业务收入以包含外籍员工的员工总数为基数计算
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
4、利润总额
2004-2008年，NOV、CAMERON与CPTDC的利润总额基本呈现不断上升的趋势。受国际金融危机影响，2009年NOV的利润总额比08年下降了25.43 09年CAMERON的利润总额比08年下降了24.44%，税前利润率由08年的14.6%下降到09年的12.3%。
2004-2006年NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐加大，具体体现为2004年NOV利润总额是CPTDC的15.01倍，而2006年扩大到41.58倍。从2007年-2009年，NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，到2009年NOV利润总额为CPTDC的3.19倍。这一趋势与主营业务收入的变化趋势是基本一致的。
2006年-2009年，CAMREON与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，2006年CAMERON的利润总额是CPTDC的18.79倍，2008年下降到4.12倍，2009年CAMERON的利润总额低于CPTDC。
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353025亿美元20151050NOVCAMERONCPTDC2004年1.39 1.33 0.09 2005年4.30 2.56 0.20 2006年10.49 4.74 0.25 2007年20.29 6.88 0.61 2008年29.61 8.51 2.07 2009年22.08 6.43 6.92
图 2004-2009年三家公司利润总额对比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
5、NOV、CAMERON与CPTDC利润总额之比
454035302520151050NOV：CPTDCCAMERON：CPTDC2004年15.01 14.36 2005年21.13 12.58 2006年41.58 18.79 2007年33.44 11.34 2008年14.33 4.12 2009年3.19 0.93
图 2004-2009年三家公司利润总额对比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
6、税前利润率
2004-2008年，NOV、CAMERON与CPTDC的税前利润率基本呈现不断上升的趋势，期间NOV的税前利润率从6%上升到22%，CAMERON从6.4%上升到14.6%，CPTDC从2.5%上升到9.8%。
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25 %5%0%NOVCAMERONCPTDC2004年6.0%6.4%2.5 05年9.3.2%3.5 06年14.9.7%3.8 07年20.7.7%6.3 08年22.0.6%9.8 09年17.4.3#.6%
图 2004-2009年三家公司税前利润率（%）对比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
2004-2009年CPTDC的平均税前利润率为13.3%，CAMERON的平均税前利润率为12.6%，均低于NOV的17.7%；NOV于2005年和2008年的两次大规模收购也为公司带来了丰厚的利润。
7、人均税前利润率
除2004和2006年外，该期间其余年份CPTDC的人均税前利润均高于NOV，也高于CAMREON（2006年除外）。
100806040200NOVCAMERONCPTDC2004年1.841.511.642005年1.991.983.072006年3.913.593.462007年6.54.477.692008年7.364.9824.612009年63.5577.76
图 2004-2009年三家公司人均税前利润（万美元）对比
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
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8、资产收益率
2004-2008年CPTDC的资产收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC的平均资产收益率（19.7%）高于NOV的12.01%，也高于CAMERON的10.81%。
50@0 %0%NOVCAMERONCPTDC2004年5.77%5.91%2.86 05年9.29%9.39%5.57 06年13.36.73%5.59 07年19.20.15%9.44 08年17.63.01.08 09年10.27%9.43D.21%
图 2004-2009年三家公司资产收益率（%）对比
【注】：资产收益率=利润总额/资产总额
资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报
二、盈利能力对标结论
从以上三家公司的2004到2009年各项盈利指标来看，三家企业的盈利能力均较强。受金融危机影响，2009年，NOV和CAM的各项指标出现不同程度下降，但CPTDC，在2009表现出，各项指标均大幅高于NOV和CAM。如税前利润率、人均税前利润率和资产收益率。特别是人均税前利润率指标，2004-2009年NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-35万美元之间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而CPTDC人均主营业务收入增长很快，09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入远远高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是NOV的2.2倍，卡麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到9.5倍和11.4倍。这充分说明CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。
第二节 成长能力对标
一、指标对标
1、三家公司主营业务收入增长率
2004-2006年，NOV的主营业务收入增长率高于CPTDC，使该期间NOV与CPTDC主
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营业务收入的差距逐渐加大，具体体现为2004年NOV主营业务收入是CPTDC的6.14倍，而2006年扩大到10.69倍。2007-2009年，NOV的主营业务收入增长率低于CPTDC，使同期NOV与CPTDC主营业务收入的差距逐渐缩小，到2009年NOV主营业务收入为CPTDC的4.33倍。
1200?`@ %0%-20%NOVCAMERONCPTDC2005年100.4 .3U.0 06年51.3H.7.3 07年39.3$.7F.7 08年37.2%.39.4 09年-5.4%-10.78.7%
图 2005-2009年三家公司主营业务收入增长率（%）对比
2004-2009年间，卡麦隆仅有2006年的主营业务收入增长率高于CPTDC，其余年份均低于CPTDC，使卡麦隆与CPTDC主营业务收入之比从2004年的5.54倍下降到2009年1.78倍（2006年为5.69倍）。
以上数据表明2007-2009年，CPTDC的发展速度快于NOV和CAMERON。
2004年NOV与卡麦隆的主营业务收入差异并不大，均在20亿美元左右，但2004-2009年NOV优质资产的多次并购以及系统化的管理使NOV主营业务收入增长率高于卡麦隆，2009年NOV的主营业务收入达到卡麦隆的2.43倍。
2、三家公司利润增长率
从下图2005-2009年三家公司利润增长率对比来看，从2007年开始，CPTDC的利润增长率呈现高速态势，并且远远高于NOV和CAM的增长率。
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300%0 000P%0%-50%NOVCAMERONCPTDC2005年209.35?.482.22 06年143.95?.16%.00 07年93.42E.154.00 08年45.93#.69#9.34 09年-25.43%-24.44#4.30%
图 2005-2009年三家公司利润增长率对比
3、三家公司资产总额增长率
从下图2005-2009年三家公司资产总额增长率对比来看，2005年，NOV具有较高的资产增长率，到2009年资产增长率下降至0.25%；从2005到2009年，CAM的资产增长率呈现平稳增长态势；在2008年CPTDC的资产总额同比增长136.96%，资产总额达到15.25亿美元，2009年资产总额同比下降26.83%，资产总额为6.8亿美元。
20000P%0%-50%NOVCAMERONCPTDC2005年159.181.54%8.26 06年35.04@.407.63 07年34.33%8.73E.89 08年77.29$.756.96 09年0.250.89%-26.83%
图 2005-2009年三家公司资产总额增长率对比
二、成长能力对标结论
综上指标对标情况分析，2005-2008年三家企业的成长能力均较好，各项指标基本保持平稳增长，到2009年，受金融危机影响，除CPTDC外，NOV和CAM的主营业务增长率和利润增长率均出现不同程度下降。
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第三节 偿债能力对标
下表为NOV、CAM和CPTDC的资产总额及负债总额情况，截止到2009年，NOV资产规模为215.32亿美元，CAM资产规模为77.25亿美元，CPTDC资产规模为13.23亿美元。NOV的规模最大，约为CAM的2.8倍，约为CPTDC的16倍多。
表 NOV 2004-2009年资产总额及负债总额
年 份 内 容 NOV资产总额(亿美元) NOV负债总额（亿美元） 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理
2004年 12月31日 25.77 12.89 50.0% 2005年 12月31日 66.79 24.6 36.8% 2006年 12月31日 90.19 39.6 43.9% 2007年 12月31日 121.15 53.91 44.5% 2008年 12月31日 214.79 87.55 40.8% 2009年 12月31日 215.32 73.04 33.9% 表 CAMERON 2004-2009年资产总额及负债总额
年 份 内 容 CAMERON资产总额(亿美元) CAMERON负债总额亿(美元) 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理
2004年12月31日 23.56 11.28 47.9% 2005年12月31日 30.99 15.04 48.5% 2006年12月31日 43.51 26.09 60.0% 2007年12月31日 47.31 26.36 55.7% 2008年12月31日 59.02 35.83 60.7% 2009年12月31日 77.25 38.06 49.3% 表 CPTDC 2004-2009年资产总额及负债总额
年份 内容 CPTDC资产总额(亿美元) CPTDC负债总额(亿美元) 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理
2004年 12月31日 3.51 3.12 88.8% 2005年 12月31日 3.80 3.26 85.8% 2006年 12月31日 5.23 4.54 86.8% 2007年 12月31日 7.63 6.40 84.0% 2008年 12月31日 18.08 15.25 84.3% 2009年 12月31日 13.23 6.80 51.4% 中国石油装备企业竞争力对标分析报告
下图为2004-2009年三家公司资产负债率情况对比，2004-2008年除CPTDC的资产负债率较高，有较高的偿债风险外，其他两家企业负债水平适中。CPTDC的资产负债率高于NOV和CAMERON，这是由CPTDC贸易公司的性质决定的，因为CPTDC多有短期贷款。
2009年CPTDC的资产负债率大幅下降至51.4%，三家企业的资产负债率均处于安全水平，偿债风险较小。
100?`@ %0%NOVCAMERONCPTDC2004年50.00G.90?.80 05年36.80H.50?.80 06年43.90`.00?.80 07年44.50U.70?.00 08年40.80`.70?.30 09年33.90I.30Q.40%
图 2004-2009年三家公司资产负债率对比
【注】：CPTDC以美元计价的主营业务收入、营业利润、资产总额、负债总额等数值以发生当年12月31日的中间汇率换算。
第四节 行业内企业财务数据竞争力分析
为了对比NOV、CAM和CPTDC三家企业的财务指标情况，采用雷达图来分析，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最好，4表示较好，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的财务指标分析来看：在盈利能力方面，CPTDC的人均主营业务收入、税前利润率和资产收益率等指标最好，为5分值，NOV和CAM的盈利能力指标较好，为4分值。在成长能力方面，CPTDC的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率等最好，为5分值，NOV的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率等较好，为4分值，CAM成长能力差，为3分值。在偿债能力方面，60%以下的负债率表示偿债风险较小，2009年三家企业负债率均低于60%，得分均为5。
下图NOV、CAM和CPTDC三家企业的财务指标竞争力对标结果，总体来看，CPTDC的各项财务指标均较好，NOV的成长能力和盈利能力略低于CPTDC，相比NOV和CPTDC，CAM的成长能力较弱。
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盈利能力543210偿债能力成长能力NOVCAMCPTDC
图 行业内企业财务指标竞争力分析
第四章 行业内企业发展模式对标
从2004-2008年NOV、CAMERON与CPTDC的经营业绩分析来看，三家企业均实现了业务的迅速增长。对比NOV、CAMERON、MRC与CPTDC企业的发展历程，可以看出，NOV和CAM主要是通过主要通过外部收购及自我发展实现了业务的迅速扩张，特别是NOV，从上世纪七、八十年代以来，就开始通过兼并、重组美国以及其他国家的石油机械制造公司进行发展，目前是全球最大的石油钻采设备供应商。MRC主要是通过收购发展壮大的，通过收购相关业务，利用其销售网络和渠道，得到发展。CPTDC则是主要通过自我发展的方式快速壮大。
表 行业内企业发展模式
指标 发展模式 NOV 外部收购及自我发展 CAMERON 自我发展及外部收购。 外部收购紧紧围绕公司的三大主营业务展开，为提升三大主营业务在全球的地位服务。 MRC 外部收购 CPTDC 自我发展 资料来源：相关资料整理
第一节 2004-2009年NOV兼并分析
一、2004-2009年NOV的两次主要兼并情况
下表为2005年和2008年NOV两次主要兼并行为概况：
表 2004-2009年NOV的两次主要兼并概况
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序号 年份 被收购 收购 公司名称 价格 收购价格占总资产比例 被收购公司 简介 业务归属 被收购当年对NOV主营业务收入的贡献 被收购当年对NOV营业利润的贡献 1 2005 美国VARCO 25.79亿美元 38.61% 美国上市公司，在全球49个国家开展业务，包括钻井设备销售、管线服务、钻井服务、连续油管销售等，是顶驱的发明者。 美国上市公司，全球钻杆、钻头、特殊工具生产、销售、服务领域和钻柱技术领域的领导者 钻机17.52亿3.59亿技术美元， 美元， 板块占当年占当年/石主营业营业利油服务收入润的务与的37.7% 75.3% 供应板块 石油服务与供应板块 14.35亿2.97亿美元， 美元，占占当年当年营主营业业利润务收入的10.2% 的10.7% 2 2008 美国Grant Prideco 72亿 美元 33.52% 资料来源：相关资料整理
NOV并购格兰特普莱德科公司案例：
近年来，国际油价“步步走高”。受此影响，国际石油巨头、各国国有石油公司相继加大了深海油气勘探开发的力度，他们对油田综合服务的需求日益增长，石油服务市场呈现出迅猛增长态势。
2008年3月，两家总部设在美国得克萨斯州休斯敦市的勘探开采设备供应商：美国国民油井华高公司与格兰特普莱德科公司宣布购并重组，以更好地满足国际市场对油气勘探综合服务业务的需求，这是继钻探服务商越洋石油公司购并圣菲全球公司以来美国油田服务业又一次重大重组。
1、一致同意
国民油井华高公司是世界最大的油田设备供应商，产品包括井架、泵机、马达和电子设备等。国民油井公司的购并对象格兰特普莱德科公司的主要产品是钻杆与钻头，该公司在全球拥有25个生产厂，其产品占世界钻杆市场的60％。美国国民油井华高公司董事长兼首席执行官皮特·米勒强调说，购并将会给公司带来新的产品，并可进一步增强公司研发新技术所需的财力。购并将使国民油井公司“获得更多的钻头和钻杆业务。
购并协议获得了两家公司董事会的一致同意。根据双方达成的协议，国民油井公司以现金和股票混合支付方式购入格兰特普莱德科公司的全部已发行股票，按照当天两公司的收盘价，国民油井公司将为购入的格兰特普莱德科公司每股股票支付0.4498股和23.20美元，溢
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价高达22％，约合每股58美元。完成此次购并，国民油井公司需动用约30亿美元现金和44亿美元的股票。
格兰特普莱德科公司董事长兼首席执行官迈克尔·麦克沙恩对购并也赞美有加，称此次购并“对于我们公司的股东是一项重大交易，他们会认识到存在着可观的溢价，并会认识到这是参与一家规模更大、产品更为广泛公司的机会”。
2、优势明显
投资者对购并作出了不同的反应，格兰特普莱德科公司股票上涨了14％，达到53.91美元，但国民油井公司的股票则出现了下滑，下跌幅度接近9％。考虑到格兰特普莱德科公司钻杆业务存在着相当明显的弱点，国民油井公司当前的购并价格有些高，如果挪到以后进行购并，其价格可能要低得多。
但购并将会进一步扩大国民油井公司的市场优势，并且考虑到公司长期努力方向，它们当前付出的购并价格“将会在发展中获得适当的回报”。
受惠于国际石油巨头与各国有石油公司勘探业务，尤其是深海勘探业务的迅猛增长，国民油井公司的产品当前已经出现供不应求的局面，预计随着勘探活动进一步增加，订单会在相当长一段时期内继续呈现增长态势。
通过购并，国民油井公司不仅可将目前惟一一项尚未控制在手中的高利润产品：钻杆纳入公司旗下，还可获得格兰特普莱德科公司2006年刚刚研发成功的拳头技术“目标变换”管道技术，该技术能够从井底将数据高速传回地面。
据美国能源部公布的信息，“目标变换”管道技术可处理的数据量比此前应用的最好办法要大数千倍，更快的数据传递意味着地面操作人员能更清楚地知道井底的情况，从而更好地控制钻头前进方向，降低钻探成本。
3、进军海外
购并使国民油井公司可在油井勘探设备方面为客户提供全方位服务，这提高公司抵御石油周期影响的能力，并可为公司的国际业务增长提供更好的发展平台。随着产品链的延伸，目前公司业务50％集中于北美地区的状况将会发生很大改变，在未来5年内公司70％的业务将来自国际市场。
随着国际油价节节攀升，全球油气勘探尤其是深海油气勘探活动随之出现迅猛增长，这对油田服务公司来说可谓是重大商机。但要赢得商机，油田服务公司则必须具备能够与国际石油巨头匹敌的技术与规模：要想获得更大的油气勘探开发份额就必须拥有更大规模、更全面技术尤其是深海勘探开发技术。
二、2004-2009年间NOV的其他兼并情况
从NOV的其他兼并行为来看，从2006开始，公司就加大兼并力度，2006年兼并次数为9次，包括：2006年3月份公司兼并了丹麦一家土壤回收工具设计制造商，11月份兼并了位于德州的盘管支持和相关设备生产商Rolligon，12月兼并了一家钻探工具和技术服务提供商NQL Energy Services Inc的87%的股权。2007年兼并次数为8次，包括2007年7月公
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司兼并了一家位于印度的Sara Services and Engineers Private Limited公司76%的股权等。 2008年和2009年，NOV完成的兼并次数均为9次，范围涉及不同国家。
表 2004-2009年间NOV的其他兼并概况
序号 1 2 3 年份 2004 2005 2006 2006 4 5 6 2007 2008 2009 完成收购次数 1 9 8 9 9 被收购公司所在国 澳大利亚 收购NQL Energy Services Inc.，一家井下工具、技术及服务供应商 美国、丹麦 美国、印度 美国、法国 荷兰、英国、美国、新加坡、韩国 总体收购价格 280万美元 2,070万美元 2.54亿美元 8530万美元 2.87亿美元 1.71亿美元 5.73亿美元 收购价格占利润比例 2.01% 4.81% 24.21% 8.13% 14.14% 5.78% 25.95% 资料来源：相关资料整理
第二节 2004-2009年间CAMERON的兼并分析
一、2009年CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并
下表为2009年CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并概况：
表 2009年CAMERON历史上最大规模的一次兼并情况
年份 被收购 收购 公司名价格 称 收购价格占资产总额比例 被收购公司 简介 业被收购当年务 对 CAMERON归主营业务收属 入的贡献 钻约8000万美采元， 系占当年主营统 业务收入的1.5% 被收购当年对CAMERON净利润的贡献 约500万美元，占当年净利润的1.05% 2009 NATCO 9.89Group 亿 Inc., 美元 12.80% 美国上市公司，主营油气分离设备、处理设备。这是CAMERON历史上最大的一次收购，收购完成后CAMERON成为该领域的全球领先者。
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备注：2009年NATCO Group Inc.全年的主营业务收入为6.57亿美元，净利润0.35亿美元,并购完成并将报表并入CAMERON的时间为2009年11月18日。
二、2004-2009年CAMERON的其他兼并概况
下表为2004-2009年间CAMERON的其他兼并概况：
表 2004-2009年间CAMERON的其他兼并情况
序年号 份 1 完成收被收购公司情况 购次数 收购美国Petreco公司，生产油气分离设备 收购Unicel,Inc.公司，生产石油分离设备 收购Precision Castparts Corp.(PCC)公司的流体技术分部 总体收购价格 8992万美元 720万美元 7967万美元 总体收购价格占利润比例 67.61% 5.41% 59.90% 47.27% 82.03% 4.35% 2.76% 11.10% 22.56% 3.60% 2004 1 2004 1 2004 1 2 2005 1 2005 1 2005 3 收购美国NuFlo Technologies,Inc.公司，1.21亿主要生产仪表和流体计量设备 美元 收购Dresser,Inc.公司的流体控制分部 完成3个小规模产品生产线的收购 收购Caldon,Inc.公司，主要生产超声波流体计量设备 扩充海洋及油气水分离设备生产线等 2.1亿美元 1114万美元 1309万美元 7639万美元 1.92亿美元 2318万美元 3 4 5 6 2006 1 2007 4 2008 7 2009 2 资料来源：相关资料整理
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专栏：卡麦隆公司国内发展动态 2010年9月，卡麦隆公司计划以租赁方式在豪迈产业园投资设厂，直接派人进行生产管理，目前项目合作进展顺利。豪迈公司一直是卡麦隆公司的零部件生产供应商，双方有着良好的合作关系，特别是豪迈公司超强的创新能力、过硬的产品质量、先进的管理理念和诚实守信的经营方针，赢得了卡麦隆公司的信任。 2009年12月，无锡压缩机股份有限公司隆重举行中石油煤层气大型撬装压缩机机组出厂仪式。公司与美国Cameron公司合作制造的2台大型煤层气压缩机组，正式陆续发运中石油华北油田分公司山西煤层气项目用户。 第三节 MRC兼并情况
1994年Red Man收购了Vinson；
2005年，红人公司的前身之一Red Man Pipe & Supply Company收购加拿大Midfield Supply公司，该公司1987年成立，被收购时营销网络已遍布加拿大；
2007年11月，2007年 McJunkin Supply Company 与Red Man Pipe & Supply； Company 合并成立McJunkin Red Man Corporation（MRC，红人公司）； 2008年，红人公司收购美国LaBarge Pipe & Steel Company；
2009年9月，红人公司收购了Transmark Fcx。该公司在全球13个国家拥有大约40个分销中心，是一家全球领先的特殊阀门和流体控制设备分销商。
2010年，红人公司收购美国South Texas Supply公司和Dressor Oil Tools & Supply公司，其中Dressor Oil Tools & Supply公司年营业收入约1200万美元。
第四节 并购经验分析
纵观美国大公司的成长历史，尤其是500强企业，绝大多数都是经过数次、甚至数十次的兼并整合而成长起来。NOV、CAM和MRC的成长历史，实际上也是兼并的历史，经过无数次的兼并后逐渐发展强大。
NOV和CAM产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。在理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应和财务协同效应。
从NOV和CAM收购的案例来看，其主要动机包括：
1、为了扩大生产规模，在横向收购时最为突出，因为收购双方主体均为同一市场生产相同的产品或提供相同的服务，收购可以扩大生产规模、拓展市场占有份额。
2、增强生产经营的稳定性。
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3、优化产业结构、产品结构、资本结构。 4、企业融资的需要。 5、获取差额利润。 6、拓展企业经营范围。 7、改善企业财务状况。 8、减少企业税务负担。
根据国内外并购案例研究学者的理论，得出影响收购成功的环境决定因素和收购成功的贡献行为因素。我们认为此种结论也适用于NOV和CAM。理论结论如下：
从收购与被收购公司管理者的眼光看，导致收购成功或失败的共同思路和判定因素，可划分为环境因素与买方行为因素。按参加收购的管理者的认识，环境因素的重要性下图。
图 收购成功的环境决定因素
对收购的成功有或大或小的贡献的行为因素的分析，见下图。
图 收购成功的买方行为决定因素
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收购经验并不是绝对关键，重要的是经验的质量。目标的规模大小以及收购的态度（即恶意的还是友善的）都是很有关系的。一个小的目标可使收购者对目标公司的管理层和员工慷慨大方，但它也可能导致高高在上的恩赐态度和麻木不仁。收购者也可能对小的收购目标公司的创值逻辑不甚注重，因为对于小宗收购，它觉得无关大体。在恶意的收购中，目标公司的高级管理层可能是战斗的首批牺牲者，但是一个敏感的收购者可以用新的激励机制和对被收购公司更美好的未来描绘，来赢得剩余员工的忠诚。
缺乏明确的实施计划对于收购结果影响不大。一意孤行、坚信收购前的计划是正确的，而无视目标公司的现实，常常有害于良好的整合。而另一方面，虚心学习则有助于良好的整合。对于不少成功的收购者，也许缺乏明确的计划才导致了这种虚心学习的态度。
两个关键的因素--收购者的审查和目标公司的健康状况- -是相互关联的。审查质量不高也许因为收购决策过程一发难收。忽视人力资源审查看起来也会造成失败。此项调查的一个有趣的结果是，向来被认为对于成功的收购很关键的一些因素，如收购前的筹划，实际上则并非如此。一个可能的原因是，收购者对于某些环境因素了解上的薄弱之处，在谈判与整合阶段的行为之中得到了补偿。
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第五章 行业内企业销售体系及销售管理对标
第一节 行业内企业销售体系对标
一、营销组织结构对标
MRC营销组织结构缺失，未进行对标。
NVO营销组织结构见下图(以钻机技术板块为例)：
资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
CAM钻机技术板块营销组织机构图（以钻采系统下属钻井分部为例)如下：
图 CAM钻机技术板块营销组织机构图
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图 CAMERON公司钻井分部营销组织机构图
资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
图 CPTDC营销组织机构图
营销组织对标结论：
（1）根据组织生命周期理论及组织生命周期理论每一阶段相关的组织特点，我们分析三家企业的组织特点，认为NOV、CAM公司的营销组织结构经过一百多年的历史已经相当完善和规范，处于组织生命周期中的完善阶段，CPTDC的营销组织结构则刚进入规范阶段中期。如下图所示：
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CPTDC NOV、CAM
图 NOV、CAM与CPTDC三家公司的营销组织生命周期
NOV、CAM公司的营销组织结构体系是按业务产品来总体构建的，由于是历史悠久的跨国公司，其达到一线市场的层次结构都在5层以上，有一个清晰的决策流程和运转流程，营销组织体系庞大，各业务之间的营销实行资源共享，整个营销组织体系已经非常完善；CPTDC整体来看营销组织结构以3级为核心，决策和运转效率较高，但也存在结构混乱（如管道分公司、石化分公司和地区分公司并列）等问题，尚有优化空间。
（2）相比NOV、CAM公司，CPTDC公司的营销组织结构处于核心地位。从CPTDC的营销组织结构可以看到，在2级的公司组织结构中业务发展副总经理有3个，占了一半，同时下面衍生的营销组织结构更是占据了公司组织结构的多半，而NOV、CAM两家公司均只有一名业务发展副总裁，在营销这块公司的注意力和资源投入比重远没有CPTDC公司大。
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专栏：组织生命周期理论 组织生命周期说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。 1) 创业阶段 当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。 2) 聚合阶段 如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。 3) 规范化阶段 范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。 4) 完善阶段 成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。
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二、业务板块对标
下表为行业内企业业务板块对标情况：
表 行业内企业业务板块对标
指标 业务板块分类 NOV NOV的主营业务分为三大板块：钻机技术板块、石油服务与供应板块、分销服务板块。公司的组织结构是按照这三大板块来分别设置的。 CAMERON CAMERON的主营业务分为三大板块：钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统。三大板块下共设11个分部，每个分部在各自的市场领域均处于全球第一或第二的地位。公司的组织结构是按照这11个分部来分别设置的。 MRC CPTDC 业务板块CPTDC部分业务的组包括：炼化织结构是按地区设设备、油化置的（如亚非、独联制品、天然体、美欧、中东），气输送、油部分业务的组织结气勘探 构是按专业类别设置的（如管道、石化、海工、物流）。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
对标结论：NOV的业务板块最全，覆盖了从石油装备制造、石油服务到供应链服务、售后销售服务一条龙产业链，CAM业务集中在石油装备的制造和销售，MRC业务集中在石油天然气设备和服务领域，CPTDC的业务则集中在石油装备的供应链服务、销售售后服务，这可以看出NOV作为石油装备行业综合性、全球化领军企业的定位和CAM、MRC和CPTDC在石油装备行业细分领域专家的定位。
三、行业内企业营销布局原则对标
下表为行业内企业营销布局原则对标情况：
表 行业内企业营销布局原则对标
指标 营销网络的基本布局原则 NOV 贴近于全球各大油气产区，交通便利，政治稳定的区域。 CAMERON 贴近于全球各大油气产区，交通便利，政治稳定的区域。 MRC 战略布局上满足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。 CPTDC “贴近客户，有利经营”。紧跟集团公司海外投资业务发展，并面向全球主要油气产区。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
对标结论：石油装备属于大宗运输物品，考虑到运输成本以及对交通路线的要求，NOV、CAM两家公司的营销布局均非常注重贴近全球油气产区、交通便利两大因素，同时出于稳定发展的要求对政治因素的考虑也在其内；MRC和CPTDC的营销布局以客户需求、公司
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业务扩张、油气产区为三大核心要素。比较而言，NOV、CAM的营销布局限制较多，从而可能造成布局漏洞，同时注重对优质资源的布局而忽视了潜在的客户的争取，MRC和CPTDC的营销布局则以客户和公司发展为导向，结合地缘因素考虑，更加注重战略意义上的长线网点布局，但由于其对政治稳定因素考虑缺失，可能造成某些地区收入的不确定。
四、国际生产及销售网络对标
下表为行业内企业国际生产及销售网络对标情况：
表 行业内企业国际生产及销售网络对标对标
指标 国际生产及营销网络 NOV CAMERON MRC （1）在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。 （2）可提供10万种产品，9亿美元的库存能力。 CPTDC （1）在41个国家设有55个境外机构； （2）在全球有10个仓储寄售库、8个维修服务中心、2个制造企业。 （1）在全球拥有825在全球100多个国个制造、销售及服务中家拥有300多个制心； 造、销售及服务中（2）在全球拥有6个心。 大的备件库，分别位于北美、新加坡、迪拜、荷兰、英国和南美。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
对标结论：NOV无疑拥有为数最多、覆盖最全的生产及销售网络，CAM其次，MRC的营销网络也较为广泛，相比较而言，CPTDC目前全球化销售网络布局最弱。
五、行业内企业销售方式对标
下表为行业内企业业销售方式对标情况：
表 行业内企业销售方式对标
指标 NOV CAMERON 直销、代理、寄售等 CPTDC 直销、代理、租赁、寄售、技术营销 营销直销、代理、租赁、方式 供应链服务 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
对标结论：NOV和CPTDC的销售方式除具有直销、代理和租赁常见方式外，NOV的特色是供应链服务销售方式，CPTDC的特色是技术营销方式，CAM的营销体系由于销售方式无技术营销和供应链服务等，略有欠缺。
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六、销售体系对标结果分析
为了对比NOV、CAM和CPTDC三家企业的销售体系情况，采用雷达图来分析，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的销售体系分析来看：在营销组织结构方面，三家企业均为最好，为5分值。在业务板块，NOV的最为全面，为5分值，CAM和CPTDC较好，为4分值。在销售网络方面，NOV和CAM都为5分值，CPTDC为4分值。在销售方式方面，由于CAM的销售方式较NOV和CPTDC少，销售方式欠灵活，分值为4分。在销售布局原则方面，CPTDC对于政治稳定因素考虑欠缺，增加了盈利的不确定性，分值为4分。
从销售体系对标结果来看，最具有销售竞争力的体系是NOV公司，其次为CAM，由于CPTDC在网络布局方面没有考虑政治稳定因素，得分系数较低。销售网络方面，在全球范围内，网络布局数量少于NOV和CAM，因此得分系数较低。
图 行业内企业销售体系竞争力分析
营销组织结构543销售布局210业务板块销售方式销售网络NOVCAMCPTDC
第二节 行业内企业销售管理对标
一、询报价管理对标
对标结论：从下表三家企业询报价管理对标情况来看，NOV拥有完善的工厂成本及报价软件系统，在价格管理上面，较CAM和CPTDC具有明显优势。CPTDC在询报价管理方面，有待进一步改进和完善。
表 行业内企业询报价管理对标
指标 询
NOV （1）全球统一售价：有CAMERON （1）全球差别CPTDC （1）全球差别化售价； 中国石油装备企业竞争力对标分析报告
报价管理 一套完善的工厂成本及报价软件系统。对于任何一种NOV生产的产品，只要在系统里输入备件号或产品名称规格，销售人员即可了解其成本及全球统一售价； （2）销售人员在全球统一售价的基础上可根据市场情况享有0-3%的折扣权； （3）系统自动生成报价单：销售人员在报价软件系统里完成报价单的制作，系统会自动生成统一的PDF格式的报价单，并且会自动采集销售人员输入的信息和数据，作为询报价分析的依据； （4）设产品线经理：产品线经理与工厂关系非常紧密，有监控成本、市场价格、产品竞争对手情况的职责，在NOV的报价体系里起着重要作用。 化售价； （2）前线销售人员根据市场情况对报价（2）各地区市有一定幅度的折扣权； 场销售人员分（3）采用南北软件系统对询报价及合同外勤和内勤，标执行进行管理。根据管理规定，业务员应书由各地区市将所有询价内容、国内工厂报价、对外报场内勤销售人价、内外贸合同的相关内容输入南北软件员制作； 系统。该系统根据业务员输入的信息有自（3）定期要求动生成报价的功能，但在实际操作中，业销售人员提供务员很少运用这一功能，公司的询报价信询价/招标信息较难通过软件系统全面收集。为弥补系息，并预测未来统采集信息的不全面，公司定期要求业务订单获取情况； 员上报近段时间的重要项目招标及询价信息。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
二、订单管理对标
对标结论：在订单对标方面，从下表可以看出，NOV和CPTDC的订单由总部统一执行，CAM订单由分部执行，这与其营销组织结构有很大关系。
单纯从流程来看，直接由分部执行的订单，具有反映迅速、交流通畅快捷的特点。
表 行业内企业订单管理对标
指标 NOV CAMERON 11个分部的订单由各个分部分别执行。各分部下属工厂设有订单处理部门。 CPTDC 订单传回中国总部，由总部统一执行。 订单全球订单都传回美国总管理 部的订单管理部门统一执行。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
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三、营销技术支持对标
对标结论：在营销技术支持对标内容分析来看，NOV信息化实施全面，引用完善的技术支持软件系统，较CAM和CPTDC具有反应迅速的技术问题解决方案，具有明显优势。CPTDC由于公司属于贸易公司，在技术解决方案方面，远逊于NOV和CAM，并且在销售人员的技术素质要求方面，逊于NOV和CAM。因此，在营销技术支持方面无优势可言。这也是公司下一步需要加大力度完善和改进的方面。
表 行业内企业营销技术支持对标
指标 营销技术支持 NOV （1）有一套完善的技术支持软件系统，可查询NOV生产的所有产品的技术规格、技术特性等； （2）如果销售人员认为技术支持软件系统中描述的信息不能解决问题，可以很容易地从系统中找到该产品技术支持人员及其联系方式，并与之交流； （3）对于复杂的技术问题，如果上述交流仍不能解决问题，NOV会根据情况决定是否派出技术专家到销售人员所在国进行现场指导； （4）对销售人员的技术要求较高，一般都有工科背景，能够较好地将技术与销售进行结合。 CAMERON （1）对销售人员的技术要求较高，一般都有工科背景，能够较好地将技术与销售进行结合； （2）对于复杂的技术问题，CAMERON会根据情况决定是否派出技术专家到销售人员所在国进行现场指导。 CPTDC （1）有一部分销售人员是工科背景，能够将营销与技术支持相结合； （2）根据产品类别设有4个专门的技术支持部门； （3）可以利用资源厂家的技术力量为营销提供技术支持。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
四、售后服务部管理对标
对标结论：从三家企业售后服务方面来看，NOV和CAM均实行独立运营和核算，并且售后服务部门和销售部门独立运行，这有助于公司运营效率的提高。通过独立运营和核算，各方职责划分明确，效率高。
表 行业内企业售后服务部管理对标
指标 售后服务部管理 NOV （1）独立核算，独立运营。售后服务与销售部门是独立运行的，分属不同的副总裁管理。售后服务属全球作业副总裁管理，销售部门属业务发展副总裁管理。 CAMERON （1）独立核算，独立运营。成立售后服务公司CAMSERV，为三大业务系统提供售后服务。 （2）售后服务实行收费CPTDC （1）设有3个专业装备部和1个技术质量管理处，负责售后服务的管理； （2）售后服务未独
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（2）售后服务实行收费制。 制。 立核算，未独立运营。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
五、销售人员本地化率对标
对标结论：销售人员本地化有助于公司销售业绩的提升，由于销售人员对当地的市场环境比较熟悉了解，有助于业务推广，同时，在客户沟通方面占有优势。从下表比较来看，NOV和CAM在销售人员本地化率做的较好，值得CPTDC学习。
表 行业内企业销售人员本地化率
指标 销售人员本地化率 NOV 销售人员基本都实现了本地化 CAMERON 销售人员本地化率较高 CPTDC 销售人员本地化率较低，以中方派驻人员为主 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理
六、销售管理对标结果分析
采用雷达图分析NOV、CAM和CPTDC三家企业的销售管理情况，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的销售管理分析来看：在询报价管理方面，NOV信息管理软件最为全面，为5分值。在订单管理方面，CAM的处理流程最为快捷，反应迅速，为5分值，NOV和CPTDC较好，为4分值。在营销技术支持方面，NOV技术支持最好为5分值，CAM为4分值，CPTDC为3分值。在售后服务方面，由于CPTDC较NOV和CPTDC未实行单独核算，独立运行，机制欠灵活，分值为4分。在销售人员本地化方面，CPTDC销售人员本地化率差，分值为4分。
综合以上分析情况，可以看出，销售管理对标结果表明，NOV具有完善和强大的销售管理体系，CAM的销售管理体系略逊于NOV，CPTDC在询报价管理方面方面没有NOV和CAM的软件管理系统先进、完善和强大，同时，在销售人员本地化率方面，也远逊于NOV和CAM。
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询报价管理543210售后人员本地化率订单管理售后服务营销技术支持NOVCAMCPTDC
图 销售管理对标结果
第六章 行业内企业对标结论
第一节 CPTDC 公司SWOT模型分析
SWOT模型分析分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
S——优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面对于其他竞争对手的优势； W——劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于竞争对手的劣势； O——机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T——挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
全球石油天然气行业从2003年-2008年上半年进入了高速发展期。全球油气行业在上世纪80年代末和90年代对新钻井装备的投资较少，随着油价持续攀升，推动了石油公司在以往高成本地区作业的可能性。为适应超深井、复杂井、斜井、水平井等高难度井的钻井要求，行业对新装备、高技术含量装备的需求日益加大，由此也带来了全球油气装备市场的繁荣，这为公司的发展提供了广阔的平台。但同时受制于部分地区的政治不稳定和全球龙头企业的全球化布局加速，加大了全球行业的市场竞争，对于公司提出更大的挑战。