虽然中国银行业已经在国际化的进程中，但区域性、行政性等很多特征在短期内无法根本上改观。因此，事业部制改革应该从合适的业务客户和产品部门开始。与对公业务相比，零售银行业务由于运行受外界环境影响较小，相关业务更易于进行系统化管理。多数中资银行在进行事业部制改革时都不约而同地选择零售银行业务作为试点的突破口。例如，2004 年以来，浦发银行开始将个人银行业务进行单独核算。兴业银行也在积极地进行零售银行的事业部制改革。建行在2004 年的管理改革总体规划中也已经明确提出，经营管理模式将由传统的总分行制为主向“业务单元制”为主转变，这里的业务单元制实际上就是事业部制。国内众多银行的信用卡部也是典型的事业部制。但在全行范围内，在零售银行和公司银行彻底推广流程银行与事业部改革的目前还只有民生银行一家。

民生银行的零售银行事业部制改革走在国内银行的最前列，从2003 年1 月开始，总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004 年11 月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。

除了零售银行业务，还有一些新兴业务，比如投行业务、贸易金融业务分支行无法做，所以这些业务也必须实施事业部制。

4、事业部制改革效果开始逐步体现

单纯从规模上看，截至08 年中期末，事业部存款余额占全行公司存款总额的22.2%，事业部贷款（不含贴现）余额占全行公司贷款总额的45.3%。

（1）事业部制有效实施过去难以推行的商业模式

分行层面上一些难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下在08 年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15 亿多元。如小企业和微型企业贷款，小型商户经营性贷款，过去在分支行不受重视，现在由于集中在工商企业金融部、零售金融部下独

立运作，发展速度和经营成熟度大大高于过去。此外，在标准银行业务基础上创新推出分层银团贷款业务模式，可以在不提高单个项目总体风险的前提下，进一步提高风险资本收益水平。

由于独立性专业化的提高，新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。由于分行将一大批客户转移到了事业部下，摆脱了过去样样都要做，样样做不精的状态，可以集中精力抓特色业务，根据地域特点和各行优势，实行一行一策。如基于对云南是资源大省，生物、烟草、矿产、旅游、水电等是昆明主要支柱产业的判断，昆明分行明确制定了“大公司，大战略”的发展模式。新设立的长春分行将依据吉林的机械、化工、农产品深加工等行业设计链式融资产品，并依据吉林省的实际情况，设计一些适合中小企业的融资产品。西安分行则以“打造社区银行”为目标，积极探索社区零售银行新的业务模式。

（2）专业化延伸服务链条，为客户提供“一站式”服务

事业部下专业化和统一管理有利于提供增值服务，有利于延伸服务链条，以信贷资产业务撬动无风险的中间业务。如，房地产事业部，在房地产信贷业务的基础上，将服务链条延伸到拆迁服务、地产规划、财务管理等一系列中间业务。工商企业事业部在中小企业信贷业务的基础上将服务延伸到票据贴现、保理、贸易融资等中间业务。

（3）事业部定价能力提高，费用管理改善

由于在经济调整时期，对于企业基本面的判断比经济繁荣时期更重要。事业部的专业化管理也使公司在经济调整时期更好地分辨企业资质，更准确地进行风险定价。截至08年中期末，事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率0.13 个百分点。垂直管理下费用由事业部统一管理，提高分支行费用管理的透明度，提高管理效率。

（4）贸易金融：改革效果初现端倪

贸易融资部成立时间短，体制基础相对灵活，事业部制改革效果目前已经开始显现。2005 年11 月，贸易金融部在原公司业务部国际处的基础上重新组建起来，并将盈利目标设定为未来三年时间内实现责任利润复合增长率50%以上，力争在2009 年实现责任利润14 亿元以上，其中中间业务收入占比将达到50%左右。贸易金融业务具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低这“两高一低”的特点。对于贸易金融部来说，事业部制是实现“专业化管理+专业化销售”的最佳商业模式。贸易金融部将行业进行细分，重点开发了机电、石油化工、冶金矿产、交通运输四大行业。

民生银行以中国快速发展的进出口贸易融资市场为贸易金融业务的着眼点。2006 年，贸易金融部推出了应收账款、物流融资和服务增值类三大系列产品，2007 年，在三大系列主打产品的基础上，突出船舶融资特色行业，开发大宗商品贸易，全力打造信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广贸易链融资产品和增值服务。保理业务量在国内业界排名第三，业务笔数达到7000 多笔，位居国内第一；完成船舶融资业务5.2 亿美元，同比增长80%；短险融资项下承保额突破2 亿美元，市场份额达到5%；物流融资业务全国性及区域性第三方监管网络已初具规模。

5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点

目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。

（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套

民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：

一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。

二是事业部与事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。

三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。

分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。

我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重。这些问题在逐步得到解决。

分行8 个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20 亿的大行业部。董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。

（2）更侧重于行业线还是产品线