早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。达能通过财务报表等早就知晓娃哈哈非合资公司之事。何况，2005年商标许可使用协议一号修订协议明确列出被许可使用娃哈哈商标的27家非合资公司的名单。显然非合资公司使用娃哈哈商标已经得到合资公司董事会的事实认可。8年后，如今达能却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损国际公司形象。

十年来，与娃哈哈洽谈联系的是达能大中华区总裁――秦鹏(中国人，北京长大，法国人女婿)，应该说就达能方而言，他最有发言权。但事实上代表达能发言的却是亚太区总裁范易谋，此人上任不到5年，根本没有亲历合资过程，更难以洞悉其中的来龙去脉，公开发言连连出错也可理解。

而事件中秦鹏没有出面的原因估计是：已经不被达能重用，或者，尚有点中国人的良知，知道当年利用合同设下“圈套”，知道宗庆后在娃哈哈不可替代的作用，更知道达能在此强行收购事件中情理上极度苍白，因而躲于幕后。

(8) 坐拥爽歪歪、营养快线等著名品牌――这是娃哈哈方敢于与达能决裂王牌中的王牌！

退一万万步，失去合资公司管理权的娃哈哈管理层，

能不能东山在起？

答案是：肯定能，只要宗庆后愿意。事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……

经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力(可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋),在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。

相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，凭借爽歪歪、营养快线等这些品牌，加上员工及联销体客户的鼎力支持，宗庆后的新公司很快会打出一片新天地！ 4、我方劣势

不得不承认，由于历史的原因(娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等)，娃哈哈在法理上陷入被动(达能在合资公司中拥有51%股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可)。

5、对方优势

（1）纵观目前食品行业白热化的市场竞争格局，我们不难看出，达能作为国际上著名的食品饮料企业，在中国凭借其资本优势已占据了行业的重要位置，即通过所谓的“打不赢就买”的战略方针，来逐渐扩大在中国市场占有率和影响力，赢得高额利润。

（2）法律专家的判断

法律专家的判断主要是针对娃哈哈与达能十年前签订的合同，这也是达能的杀手锏，在这一点上达能可谓牢牢抓住不放，这也是宗庆后的最大软肋。 6、对方劣势

（1）从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。凯雷-徐工、SEB-苏泊尔(14.38,0.91,6.76%)等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。

（2）从达能自身经营能力角度：今年2-3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。

（3）从娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑。设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购，帮助娃哈哈走出经营则员工的抗拒心理会少许多。

(4)达能收购时机严重不当，5年或者晚10年提出要收购娃哈哈，反而在自己经营能力被受质疑的，中国反垄断反兼并呼声高涨的2007年提出，这是达能犯下的巨大错误。 (5)出价过低、态度过于强硬、纯利益主义

(6) 达能尽管在资本运作上是长袖善舞，但市场运作和市场管控方面确实不怎么样。

四、 谈判目标

1、战略目标

（1）非合资公司仍保持现状，归属娃哈哈集团所有； （2）“娃哈哈”商标归属娃哈哈所有。 2、底线：在合资中保持自己的品牌 3、原因分析

在娃哈哈与达能事件解决过程中，双方必然会利用各自的优势，减少不利因素对自己造成的影响。通过以上对双方有利因素的分析，大致可以看出，对娃哈哈的支持因素要更多些，但最终娃哈哈的命运如何与各方的支持力度也有很大关系。