市场营销整体战略布局

不单打独斗，一出去都是成群的。狼的概念，就是求胜的欲望强烈。企业要具有狼的性格，狼的团队精神。

（十一）企业存在执行力不佳的8个原因；1、管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。2、管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。3、制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。公司有什么制度不合理，要大胆拿出来进行修改，否则执行力是执行不下去的。4、执行的过程过于烦琐。5、缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。 6、管理工作中容易出现的问题要警觉：

㈠管理者第一个常常犯的毛病是拒绝承担个人的责任。拒绝承担个人的责任，这个事情最为严重。推卸责任，常以；我以为、我猜、我想、大概是、可能，进行辩解。要养成一个习惯，“这是我的错” 要敢于承认错误，错了就是错了，哪个人不犯错。

㈡管理者第二个常常犯的毛病是没有在工作中启发工作人员。一个优秀的经理人，有没有启发部属，只要看部属出去的时候，是什么心态，就可以看得出来。培养储备干部团队是一个优秀经理人的基本素养。 ㈢管理者第三个常犯的毛病，是只重结果，忽视思想。一个人没有上进的思想，是不会有完善的结果。着重培养员工上进的思想品质和严格自律的要求，才能最终达成完善的结果。 ㈣公司内部形成对立是一种思想，这种思想常常是不知不觉所犯的毛病。

㈤第五个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。要讲人性管理；所谓人性，意思是从人的心里面去想、思考、观察一种行为。不要讲人情管理；人情管理是错误的，人情管理是卖弄人际关系，人情、面子、脸。奖惩分明；不能够一动就惩罚，还要讲激励。不能一动就把制度搬出来，还要重视人心。 ㈥管理者常犯的第六个毛病：忘了公司的命脉：利润！

㈦管理者常犯的第七个毛病：时间问题，没有注意到目标。企业都要有短中长期计划。 ㈧管理者很容易犯的第八个毛病就是不当老板只作哥们。

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㈨第九个问题没有设定标准。这个标准是有一套制度，有一套规章，有一套做事的程序，这就叫做标准。 ㈩第10个错误是纵容能力不足的人，纵容能力不足的人，是管理者常犯的低级错误。 三． 生产与销售的衔接暨销售任务可行性分解与执行 产品质量是企业的生命，没有改变过的不二法则。

1．

推行质量管理，推行的不是统计方法。着重于改变员工质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”要从根本上解决存在的问题。

2． 3．

从根本上解决产品质量在意识上的缺陷，是企业可持续发展的前提。

很多管理人认为生产是生产，销售是销售。生产部门认为不管生产出来怎样规格的产品，产量是多是少，销售部门只管销售出去就可以了，至于在销售过程中一部分产品出现滞销、积压就会埋怨销售部门销售不力。销售部门在产品销售过程中发现一部分公司产品在包装规格、产品规格上并不符合市场销售从而导致滞销。销售部门在产品销售过程中没有确切的生产量数，客户下定单后销售部门与生产部门确认沟通时却发现订单中部分产品没有货的尴尬情况发生，生产量数的不了解致使有些产品积压有些产品断货，从而抱怨生产部门不作为，不征求一线销售的意见乱生产。其结果是生产和销售相互指责、对立。这种现象不是个别企业存在的，是目前大部分企业中较为普遍的现象。

4．

生产和销售要有机结合。

（1） 结合实际的生产力来确定营销全国市场的范围可以有效进行企业资源整合。

（2） 制定年度、季度、月度、周度可行性的现实生产目标，由于生产力与市场营销是紧密的

联合体，二者不可或缺其一。如果说年度、季度生产计划是计划性生产目标，那么月度、周度生产计划就要具有现实的确定性生产目标。

（3） 月度可行性的现实生产量计划出来后，进行任务分解，以产品规格、品种、数量给各个

大区销售中心任务分解。销售部门根据任务分解量进行有计划全品项销售 。

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（4） 月度生产力的具体量可以统筹性的与市场销售对接，有效结合人力资源，强化区域网络

的深耕细作，具有潜移默化的市场可持续性发展根本要素。

（5） 一个生产销售型的企业应具有“哑铃型”，暨两头大中间细，研发要大，销售要大，生产贯

穿其间。研发产品要结合消费者和市场的需求，切不可在重演闭门造车所导致的教训。着重培养技术员工，消减过于臃肿的生产人员，裁减技术很差、混日子的员工，把结余出的资金用在踏实肯干钻研技术的员工上，提高他们的福利待遇和薪资。在有好的福利待遇和薪资的条件下就能够留下优秀的技术人员，这些技术人员会在主观能动性上得到大幅度的提升，会起到一倍到两倍的工作效率，既可提升产品质量又能够保障生产量。

（6） 生产和销售两个部门要互动起来，两个部门都要清晰彼此具体情况，相互拉动。 （7） 企业不是盲目生产、盲目销售，是有计划、有步骤、循序渐进。每一个举措都要思考它

是否具有可持续发展的存在价值。

5．销售任务可行性分解与执行

销售任务的达成与生产、物流、销售三位一体是紧密联系缺一不可,在完善的统筹协调下是具有现实目标性。

二、销售渠道定位与销售方案；

1、 建立终端批发渠道、商超系统渠道、团购系统渠道。

2、 在渠道选择上，首选以终端网络系统配送为主的销售商，他们在进出产品之间价差较大，价格

敏感度不是很高，但对产品质量要求较高。先期有选择的与一级批发商合作，后期逐步抛开以批发业务为主的销售商，规避大型企业生产成本之短。选择以终端网络为主要销售对象的销售商合作，这种销售商是直接面对终端，由于终端的销售面较广，包含中餐系、西餐系，商超系等，这样就可形成全品项销售。

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3、 扬长避短，缩短流通渠道，直接与以终端网络为主要销售对象的销售商合作。在销售商配合下

以最快的方式进行终端形象拉动，促进区域性的销售、品牌的提升。

4、 不做直营商超系统的营销活动，间接通过商超配送商进入商超系统进行营销，企业跟进拉动促

销暨宣传活动，这样可以大幅度降低运营成本，增加利润。

5、 销售大区按计划拓展机关团委，企事业单位的团购销售网络，搭建好节庆礼品盒的销售网络。 6、 统筹月度生产的具体量数与市场销售对接，有效结合人力资源，强化区域网络的深耕细作。 7、 销售区接到年度销售指标后制定年度、季度、月度可行性的销售目标分解计划。 8、 建立完善的客户资料表档案，建立日常工作日志。

9、 销售任务的达成与生产、物流、销售三位一体是紧密联系缺一不可,在完善的统筹协调下是具有

现实目标性。

10、 实施稳扎稳打的市场开发顺序，结合公司目前的实际发展情况逐步开发市场，随着生产力与

市场的逐渐完善，以点盖面循序渐进展开全面市场的开发。

三、销售模式；

1、绩效考核(独立合算、自负盈亏)体系。

2、(独立合算、自负盈亏)，利润分成(工厂出厂价+调拨运费)。

3、费用入账，收入入账(大区财务和总公司财务必须建立完整的销售台帐，针对每个区域，每个城市，每个销售人员的销售额、费用、利润、建立完整的明细台帐，进行对每一个销售单位和个人进行利润的单独核算。

4、财务制定产品出厂价：包括总厂管理费用+财务费用+促销费用。 5、

(独立合算、自负盈亏)工资：底薪加绩效。

6、 建立内部模拟银行进行总部与各大区信贷营销关系。 7、 总部建立完善的管理模式，绩效模式，保持政令畅通。

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