（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验， 群体对个体的助长作用， 更易被接受、执行。

缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 问题：（可能）

个人控制、小群体意识（凝聚力过高）

○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。

○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。 *** 作业思考题：

1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？

2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？ 3、你是如何理解决策及决策过程的？ 4、什么是目标管理？它有哪些特点？ 第四章 组织工作 一、组织工作概述 1、组织

人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标

特征：分工与合作，以获取专业化优势。

从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构

即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 ?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 ?集权化：决策权的分布。 3、组织工作

将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。 ?组织工作是一个过程： ⑴ 确定目标；

⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； ⑶ 部门化； ⑷ 确定层次结构； ⑸ 确定职权关系； ⑹ 维护、调整、变革。

?组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书

?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。

4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。

强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构 4．2．行为组织理论：

以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。

松散、分权、民主 —— 参与型结构 4．3．权变组织理论

适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化 c. 技术：

佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式 d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式

机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构

外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低

职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体

影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少

[日期：2005-4-25] 来源：教育图书网 作者：教育图书网 [字体：大 中 小] ----------------------------------------------------------- 转载来自一个不错的考研资料网站 教育图书网 http://kaoyan2006.vicp.net ----------------------------------------------------------- 二、组织结构设计

任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化

确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）

将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 ?优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一

?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 ?适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 ?优点：有利于产品改进 有利于部门内协调

?缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠）

?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

4、按顾客划分：

前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制

6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 4-12

?管理幅度与层次成反比关系。 层 次

1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096

A B 层次=7 层次=5

管理人员=1365 管理人员=585（减少780人） 影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力

3）工作相似性

4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小

5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure

扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论

管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分

职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集。

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” ?各级主管都拥有直线职权。line

?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长

参谋职权

直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型

1、直线型结构：（图示：P178）

直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 ?优点：权力集中，命令统一。 ?缺点：直线人员负担重。 ?适用：小型组织