4、计划工作的任务 ------ 5W1H

What----- 具体任务、要求 Where----- 空间布局 Why ----- 宗旨、目标、战略 Who ------ 明确职责 When---- 时间进度 How ----- 政策、程序、规则

二、目标与战略

（一）目标的性质 --- 计划的基础

1、目标的层次性: 总目标-----分目标-----子目标

环境层目标:社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税） 组织层目标:作为一个利益共同体（利润、成长等） 个人层目标::职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性（多重性）: 利润与市场份额

3、目标的网络化:目标与目标之间相互联系，需要协调。 4、目标的可考核性: 定性: 定量:

（二）目标的作用 1、指明工作方向:

2、激励作用:关键:（1）符合需要； （2）目标的挑战性 3、凝聚作用:关键:与个人目标一致，体现共同利益。 4、考核作用:放弃主观判断。 （三）目标管理（MBO）

P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。

?出发点:使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 ?特点:

⑴ 强调自我参与:目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。 ⑵ 强调自我控制:业绩反馈 ⑶ 注重成果第一:避免主观

⑷ 促使权力下放:使失去控制的担心成为多余！ ?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。 ?问题: ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 ⑵ 目标短期化。 ⑶ “伪参与”问题

⑷ 什么条件下适用？（人的素质） （四）战略的制定（程序） —— 战略的重要性:

案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在

不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。

为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。

提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是:将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。 1、问题的提出和目标的确定 Drucker: 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？

我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 2、战略分析（环境分析）

市场细分:发现市场机会，确定目标市场

行业分析:行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）

竞争对手分析:规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）

—— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） “SWOT分析” 3、战略选择

基本类型有三种:（迈克尔?波特:M?Porter） （1）总成本领先战略:

美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。

2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。

（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 4、战略规划

将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合：广度、深度、关联度 功能战略：针对行业中成功的关键因素

资源分配：优先次序 5、战略实施

组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”

○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。 案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。

德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。 （五）战略制定的原则

制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。 1、从社会需要出发

产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。 2、把握时机

3、扬长避短： 重在扬长。

——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场

案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。 为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。

出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？ 4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。 6、量力而行：

三、决 策 1、含义

按一定目标多方案选优的过程。

?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” ?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。 ?决策必须以大量的信息为基础。

“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” ?决策必须要有决策者（人）。 2、决策的程序

（1）确定目标： 明确、尽可能量化 （2）拟订方案： 可行、尽可能多

（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。

3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法 非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、 决断能力

○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策

结构良好 低层 ○只要有可能，管理决策都应该程序化。

案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。

在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 4、按决策主体：

（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。