雇员推荐:是在某个工作岗位出现空缺时，许多规模大、员工众多的企业可由员工推荐求职人员，经过竞争和测试后录用。它的优点是招聘成本低、缩短招聘时间、求职者素质高、降低了离职率；求职者自荐：求职者自荐的基本都是随即求职者找来的、打电话来的和写信来的。找来的和打电话来的往往是非豁免求职，写信来的常常是专业技术人员，这些不请自来的求职者中会有优秀的人才。当有招聘难得岗位，而又必须满足岗位要求时，这三个招募来源非常重要；招聘广告：在报纸和专业出版物或利用媒体刊登广告一直是征召求职者的最常见的有效办法。企业只要认真规划广告的内容、登出的时间和版面，就会得到广泛响应，并产生效果。利用招聘广告的途径有很多种，比如报纸、杂志、业务通讯、广电媒体等；校园招聘：“校园招聘”这一招聘形式的兴起和发展，是伴随着中国高等学校改革以及高等学校毕业生分配制度的改革应运而生的。校园招聘通常是指企业直接从应届专科、本科、应届硕士研究生、应届博士毕业生中招聘企业所需要的人才。由于校园招聘通常在校园里进行，所以招聘成本低，周期短，而且企业可以吸引到一大批高素质的、精力充沛的、适应力强且具有全新的思想、无限活力的员工；网络招聘：也称在线招聘或者电子招聘，是指利用互联网技术进行的一种全新的招聘方式。对于企业来说，网络招聘的优势非常明显，企业发布的信息可以让不同区域的更多求职者看到，从而提高了找到理想人才的命中率。它为求职者和用人单位提供了更加便捷的互动交流平台等，对求职者来说，网络求职容量大、更新快、突破时空、成本低廉、机会找上门这些优势是其他求职方式难以达到的。当然，在网上要要加强对应聘者的背景调查和诚信度考察。

3．规范招聘体系和流程

在开展招聘工作时，必须做好以下几方面工作：首先，编制明确、详细的人才选拔需求书，以便保证选拔工作有目的有目标的开展。其次，制定详细招聘计划书。包含招聘广告发布、招聘时间、招聘岗位、招聘人数、招聘方式。第三，确定招聘策略、招聘渠道。第四，做好前期各项准备工作，包含发布招聘广告、准备企业简介、产品资料、宣传彩页、应聘登记表、面试表、聘用通知书等。第五，接待应试者，收集整理应聘资料，进行初步筛选。第六，初步测试、面试。第七，发送录用通知书，未录用人员发送致谢函。第八，招聘评估总结。

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（三）加强面试管理 1．面试前的准备

面试前的准备要做好以下工作：（1）准备面试提纲。在面试中，面试者经常会出现紧张、跑题、超时、卡壳等尴尬情况，为了避免这类情况，我们可以提前准备一份面试提纲。准备面试提纲的好处有：连贯性，被打断后及时回到预定的进程上；针对性，面试提纲的问题都是针对岗位要求设计的，能防止跑题；公平性，所有面试者都同样的问题，能够提高直接的可比性。（2）职业化的着装。面试时双向选择的过程，正式得体的着装既可以体现面试者及公司的职业风范，又表达了对被面试者的重视。（3）提前到达面试地点。（4）准备面试物品。面试提纲、应聘材料及简历、纸、名片。（5）准备面试环境。

2．克服面试中产生的偏见

面试中产生的偏见有以下几种，我们的目标是认识到这些偏见，并在面试中特别注意，控制偏见所产生的影响。面试中经常产生的偏见主要有以下几种：

（1）第一印象偏见。第一印象产生的偏见，是指根据在面试最初几分钟里所收集到的，而且与工作无关的个人信息去对应聘者做出判断。

（2）晕轮效应。面试中，我们常常会给一两个方面能力很高的人头上加光环，并因此概括出他的其他任何方面都一定出色，这就是晕轮效应产生的偏见。

（3）因相似而引起的偏见。更容易喜欢和接受和自己相像的人，这个相似性常常使我们看不到一个人的重大缺点，这就叫因相似引起的偏见。

（4）首因与近因效应。首因与近因效应是指我们在面面试结束后，对第一个和最后一个应聘者的印象更深，而位于面试位置中间的合格候选人常被错漏

（5）树立“标杆”。它是指以最优秀的人为标杆，将所有其他人与之比较。一旦最优秀者不能被成功招聘，所有的面试都白做了。在招聘过程中，我们要时刻提醒自己，我们需要的是招聘到最适合的人，而不是最优秀的。

（6）招聘压力带来的偏见。在急需人员的情况下，因为想人员尽快到岗，在面试时有些应聘者即使不是真的可以被接受，也可能让他通过。

3．面试技巧

采用行为面试法，及提出有关行为的问题。应聘者描述自己做过什么，成绩怎么样，比较简单和泛泛。面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出

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这样的业绩都用了什么方法，采取了什么样的行动，通过这些过程，面试官可以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的地方。这就是我们说的STAR原则，包括背景、目标、行为、结果。通过STAR原则发文的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。

面试提问时，我们要多问开放性和行为性的问题，忌问封闭性、引导性和理论性的问题。开放性和行为性问题多以“什么”、“怎样”、“为什么”“什么时候”“哪里”开始。它们需要较长的答案，并可以鼓励应聘者多说话；封闭性问题多以“有没有做过”、“会不会做”、“是否”开始。这些问题可以用“是”、“否”来回答；引导性问题是引导应聘者回答您想要的答案问题，这种情况应该绝对避免；理论性问题是指比较理论化的问题，问题大而宽泛，不利于了解应聘者具体行为。

（四）进行招聘评估 1．优化招聘评估指标

一般而言，招聘人员总喜欢根据应聘者的学历和工作经历等来进行判断，其实这样是不行的。在进行选聘之前，一定要进行科学的分析，来确定应聘者的哪些特征对于出色地完成工作特别重要，综合分析什么样的人才是成本最适合的。

首先，必须明确公司希望任职者从事哪些方面的工作。一方面要考虑任职者近期需要从事的工作，另一方面也要根据公司业务发展的需要，考虑一段时间之后，任职者需要从事的工作。其次，找出任职者要完成工作任务，所必须应付和处理的关键事件。再次，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标及胜任特征，同时要考虑这些评价指标是否支持公司文化。最后，根据应聘者即将进入的工作团队的综合指标，适当调整对应聘者的要求，考虑到迅速变化的竞争环境和团队工作模式，一般还应考虑加入学习能力、团队合作和创新能力等评价指标。

2． 注重评价方式和效果评估

企业应该采取科学、客观和公正合理的评价手段来对应聘者进行评估。可以采用以下评估方式进行评估：（1）自传数据。也就是我们常说的求职申请表。一般的企业忽视了求职申请表的作用，只写了年龄、教育背景等基本资料，而没有搜集与评价等有关的信息。我们应该在设计申请表时，加入要求应聘者详细写出几个过去发生的，能反映其主动向、合作晋升和团队合作的事。（2）测验。常用

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的测验有智力测验、兴趣测验和人格测验；（3）面试。（4）情景模拟技术。将应聘者置于某种模拟或现实的工作情景中，通过对应聘者的观察进行评价的一种方法。

不管使用什么评价方法，都应该考察评价方法的信度（一致性程度）和效度（准确性程度），并确保信度和效度达到一定得标准。

企业把人员招聘进来以后，整个选聘过程还有最重要的一环没有完成，即选拔效果的评估。这一环节主要是对所选聘的人进行一段时间的跟踪，考察他们在测评过程中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完成评价方法。

（五）注重企业社会形象的建立，给所有应聘者留下好的印象

人员招聘时组织向社会展示的机会，因此组织首先应该密切与人才及媒介沟通。其次，用人单位同时应创造尊重知识、重视人才的氛围给社会各界以良好的印象，从而增加组织的吸引力。最后，企业一定要处理好与未录用者的关系，这是招聘工作的扫尾工作，关系到整个招聘工作能否善始善终，不可忽视。对于一些重要岗位，给未录用人员发一封情真意切的感谢函并说明原因致歉，赠送公关小礼品，以维系感谢。这样未录取人员还会为本单位做正面宣传，而不至于有负面影响。

结束语

招聘是企业获得人才的主要途径，成功的招聘是企业成功的开始，可以毫不夸张的说，招聘工作的成功与否，决定了一个企业是否能够良好的发展下去。企业应该重视招聘工作，摆正对人才的态度。招聘的最好结果就是在最合适的时间招聘到最合适的人才放在最合适的岗位上。因此避开招聘中常见的问题，招聘的质量才能得到提高。

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参考文献

1．叶龙，史振磊：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2005年版。 2．李中斌、卢冰、郑文智等：《招聘管理》，中国社会科学出版社，2008版。 3．于凯成：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999版。

4．刘正周：“企业组织的激励机制及其设计”，《当代财经》，2000年第6期。 5．尉文波：“谈企业如何进行有效的人才招聘”，《科技信息》，2008年第35期。 6．曹细玉：“人才招聘失效的原因分析及对策研究”，《企业经济》，2009年第6期。

7．文伟：“企业人力资源招聘误区及其对策”，《长沙大学学报》，2009年第1期。

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