实用管理基础作业1
学完教材前二章内容后，完成本次考核任务。
案例分析一
文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1，680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。
一、认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。
二、机制到位
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。 其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。
最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。
三、教育到位
银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进
典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多-样，特色鲜明。
四、投入到位
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据，入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
请结合案例回答下列问题：
1．什么是企业文化？ 它包括哪些内容？(15分)
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用
2．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ (20分)
答：①市场变化② 市场竞争，企业生存空间 ③职工心态变化 ④原有理念制度、文化的不足 上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式
3．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ (15分)
答：①机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等，促成新的行为方式 ②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为，定期组织员工学习等。3）加强投入，包括人财物的投入。
案例分析二
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间，想方设法促使公司编制计划方案并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润已经够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。
厘王力总经理要求，一位咨询顾问秉公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。
请结合案例回答下列问题：
1．企业为什么要编制计划？(IO分)
答：编制计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化带来的冲击，使浪费和冗余减至最小。以及设立标准便于进行控制。
具体来说，首先计划是一种协调过程。其次，通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化对组织造成的影响。最后，计划为控制提供了标准和依据。
2．计划工作的程序是怎样的? (10分)
（1）答：完整的计划工作应包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、
提供可选）的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
3．怎样才能使该公司有效地制定计划? (15分)
（2)答：首先确定公司的总目标，再制定各部门的分目标。分目标的制定要以总目标为依据，各部分之间必须相互协调，切忌独立决策，各行其职，只有这样才能有效地制定计划。
4．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？(15分)
答： 公司按照计划的广度分类，将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展的需求；来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织部门的关系。作业计划以某项职能活活动为对象，有中低层管理人员计划的要求来制定，内容具体，操作性强。
实用管理基础作业2
学完教材前4章内容后，完成本次考核任务。 案例分析一 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴思斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长四个月，有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报时用。我知道，这样一份报告至少花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下；我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生几次。一家医院就只能这样运作吗？”
请结合案例回答下列问题：
1．组织结构的设计应坚持哪些原则？（10分）
答：设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则。
2．一般来讲，医院的正式指挥链应该是怎样的？ （10分 答：医院指挥链如下： 病区医生 外科医生 产科护士长 外科护士长 病区主任 外科主任 护士监督员 医务处处长 主任护士长 院长 产科护士 外科护士
3．案例描述中有人越权行事了吗？ （15分）
答：有人越权行事了。
外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科
借用走两名护士，属跨科室行使权力。
产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层
护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立
即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
4．戴维斯博士应该怎样改变现状？ （15分）
答：1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条
例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指
挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。 救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同
时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
案例分析二 李科长的烦恼
李平（女），某大学工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，回来工作。
该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时企业急需开发一批新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作也有良好的印象，于是，企业领导决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长告诉李平，要与科里的老同志搞好团结。李平的工作是全面负责技术科的业务，重点负责新产品的开发工作。
该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：王副科长56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验丰富，与现任各位厂领导关系都很好。由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长；夏副科长如岁，本科学历，10年前调入该厂，5年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其掌握的技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不太融洽，也没有被任命。技术科还有其他7名技
术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。
由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，李平具体负责日，常工作：小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。
李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，就给予否定-王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结。夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员更是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难：科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是难当。
请结合案例回答下列问题：
1．管理人员的选聘渠道有哪些？（10分）
答：管理人员的选聘渠道有内部提升和外部招聘两个方面。
2．案例中的技术科长一职通常采用哪种渠道选聘为宜？（10分）
答：采用内部提升方式为宜。1）技术科长属于中层管理者，基层和中层管理者多采用内部提升的方式。2）此中型工业企业组织稳定，稳定期多采用内部提升的方式。3）内部提升有利于调动组织内成员的积极性，有利于应聘者迅速开展工作。
3．你认为谁更胜任厂技术科科长的职务？（15分）
答：1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资
源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。 2、各科长能力分析：
1夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前○
正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。
2王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关○
系都很好。可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。
3李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，○
该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。
3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。
4．李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？（15分）
答：1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。
2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。
3、由于技术科人员大多是男性，资质也比较高，经验丰富，李平没有很多实践经验和很深的资历，虽然厂领导对李平以前工作有良好印象，但是当各方对新产品开发意见不一致时，厂领导却不明确表示支持谁，说明李平的工作还没完全得到领导的支持，缺少职权支持背景，所以应增强职权支持背景，敢于向领导反应并沟通管理的障碍，并汇报相关工作，争取得到领导的支持与肯定，大胆开展管理工作。
实用管理基础作业3
学完教材前5章内容后，完成本次考核任务。
撰写一篇小论文（100分）
要求：管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。任何一个组织，凡是有目标、有协调活动，都需要管理：截至目前，本课程的大部分内容你已经学完了，请问你有哪些收获或者体会？请自拟题目和主题，撰写一篇1000字左右的小短文，谈谈你的想法。
论职工参与管理的重要性
职工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束、监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性；更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。
员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
第一， 有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。能提高员工的参与积极性，促使员工有更好的动力，公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员工在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。
第二， 有利于增加企业中的信息传递与流动。通常，在组织中完成不重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。
第三， 有利于理解领导的决策，从而更好地贯彻执行。韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长．每周轮换一次。周三上午九点．一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自、更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，以便在车间、部门之间传阅。各车间、部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告．在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。 一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了员工执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，
提高了效率和效益。
第四，有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂。让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形中将自己当成企业的主人，因而在很大程度上促进了企业的发展。
综上所述，员工参与管理不仅能促使员工变的更加优秀，也能促使企业提高决策的准确性，获得更长远的发展。
实用管理基础作业4
学完教材全部内容后，完成本次考核任务。
一、单项选择题（下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入括号中。每小题2分，共20分)
1．“凡事预则立，不预则废”，说的是( D )的重要性。 A．组织 B．预测 C．预防 D．计划
2．泰罗科学管理理论的勺中心问题是( C )。 A.埋高若动毕产袁 B．加强人的管理 C.提高劳动生产率 D．增强责任感
3．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指( D )。 A．执行计划 B．检查计划 C．选择计划 D．制定计划
4．企业目标的内容和重点是随着外界环境，企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的( D )。 A．层次性 B．多重性 C．变动性 D．重合性
5．以下组织结构形式中，( D )最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目- A．职能制结构 B．直线职能制结构
C．事业部制结构 D．矩阵制结构
6．应用模拟情景训练方方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘( D )。 A．中层管理者 B．基层管理者 C．普通管理者 D．高层管理者
7．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的( C )。
A．法定权力 B．奖惩权力 C．组织权力 D．自身影响力
8．( C )的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。 A．口头沟通 B．非语言沟通 C．书面沟通 D．电子媒介沟通 9．进行质量控制，首先应该掌握( C )。 A．成本收益分析法 B．供应链管理方法 C．全面质量管理方法 D．预算控制 10.常见的风险型决策方法有：( B )。 A．德尔菲法 B．决策树法 C．头脑风暴法 D．哥顿法
二、多项选择题（下列选项中有2-4个是准确的，请将这些选项的序号填入括号中，多选或少选均不得分。每小题2分，共20分）
1．明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色。这些角色被分为( ABCD )。 A．人际关系角色 B．组织人事角色 C．信息传递角色 D．决策制定角色
2．梅奥的人际关系学说的基本内容包括( ABC )。
A．人是“社会人”而不是“经济人’ B．企业中存在着非正式组织 C．生产效率主要取决于工人的士气 D．科学管理方法可以提高效率 3．任何组织的经营目标都是多元化的，比如( )。 A．高学历者的比例 B．高利润
C．提高市场占苇有率 D.提高员工福利待遇
4．现代组织理论强调组织构的设计应具有弹性，也就是说( )都要随环境的变化而变动。 A．组织的部门机构 B．职责的规定 C．利润的高低 D．职位的安排
5．事业部制组织结构又可以称作( )。 A．M型结构 B．多部门结构 C．W型结构 D．产品部式结构
6．领导者在领导过程中需要具备多种b能力，它们是( )。 A．情感能力 B．行为能力 C．意志能力 D．认知能力
7．当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有( )。 A．紧张不安的措施 B．积极进取的措施 C．消极防范的措施 D．寻求激励的措施
8．用于衡量工作绩效的各种信息应满足( )等方面的要求。 A．及时性 B．可靠性 C．经济适用性 D．灵活性 9．零基预算的程序包括( )。
A．建立预算目标体系 B．逐项审查预算
C．编制预算 D．排定各项目、各部门的优先顺序 10．按照决策的重要程度，可以将其分为( )。 A．职能性决策 B．业务性决策 C．战略性决策 D．战术性决策
三、判断正误题I下列各题有对有错，对的打√，错的打X。每小题2分，共20分） 1．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准！( )
2．权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定。( ) 3．只有组织的高层管理人员才有资格翱寸划。( )
4．一般来说，战略计划相比作业计划要承担较高的风险。( ) 5．组织发展是管理层的事，与普通员工无关。( ) 6．组织结构设计必须与组织目标相匹配。( )
7．一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大。 ( ) 8．成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。( ) q．成本标准和收益标准都属于实物标准。( ) I0.相对于个人决策，群体决策的效率较低。( ) 四、简答题( 10分）
请简要回答内部提升管理人员的优点与缺点。 答：
优点：1）有利于调动组织内部成员的工作积极性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保证选聘工作的准确性；4）有利于被聘者迅速开展工作。
缺点：1）可能引起同事之间的不团结；2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织的创新力。
五、案例分析题（30分） 让班组做主
通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到某高校举办的第三期基层管理短训班学习。听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发—给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结昊及实践表明，只要给广大员工机会，他们就会想出高明的主意．领导也会乐予采纳。就是说，应当充分发扬民主，让各班组做主，制定有关他们工作的决策方案。
老史觉得这个观点很有道理-短训班结名束回到生间后，老史决定在实践中试一试他所学砖某些原理。他把本车间第二工段的25名员工全都召集起来。对他化说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相对高的新设备，几年前制定的老生产定额三过时，不适应新情况—现在想让他们自己讨论并决定新的生产定额：布置完了，老史就回车间办公室去了：他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任—但他坚信．群众准会定i连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后，老史回到工段—工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理。定得过高：现在既然授权他们自己设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低10%。这使老史大吃一惊，跟他的如意算盘截然相反，完全出乎他的意社。使他一时不知所措。
该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额又实在太低。肯定赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史进退两难，只好登门拜访孟教授—他心里非常生气：这老书呆子，光出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛： 结合案例请回答下列问题：
1．什么是决策？怎样正确地理解决策的含义？（6分）
答：决策是指为了达到一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。理解决策的含义需注意以下几点：
1）决策要有明确的目标，即做出决策是必须明确要解决的问题是什么。2）决策要有可供挑选的可行性方案。3）决策要做出分析与评价。4）决策要有科学性。5）决策要遵循满意原则。
2．个人决策与群体决策各有什么特点？ （6分）
答：个人决策速度快，更能体现个人价值且责任清楚，但个人决策精确性要差； 群体决策方案更具合法性，更容易被接受和得到有效执行。但群体决策效率低，且存在少数人统治，群体思维，责任不清等问题。
3．孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？ （6分）
答：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。
4．实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ （6分）
答：实现民主管理应具备如下条件：①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。 该工段不具备这些条件。