工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目 录

第一章 建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则

5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度

9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定

12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章 项目进度控制

1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施

6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章 项目的质量控制

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章 项目的投资控制 1、投资目标

2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容

5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章 施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章 采购管理

1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章 设计管理

1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制

6、后续服务的安排及保证措施 第八章 信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图

3、项目信息管理的工作内容

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

4、项目信息收集 5、项目信息加工 6、项目信息输入输出 7、项目信息利用 第九章 项目的合同管理 1、项目合同体系 2、对设计合同的管理 3、对施工合同的管理 4、材料采购合同的管理 5、对现场变更和签证的管理 6、对索赔的管理

第十章 设计、采购、施工的接口关系与协调 1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 2、 公司与项目部接口 3、 设计与采购工作接口关系 4、 设计与施工工作接口关系 5、 采购和施工工作接口关系 第十一章 项目内外关系协调 1、组织协调的原则 2、项目经理部内部的协调 3、项目经理部外部的协调 4、项目建设管理组织协调的方法 第十二章 安全及文明施工控制措施

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

1、项目安全控制措施 2、项目文明施工控制措施 3、事故应急处置预案 第十三章 项目的风险管理 1、项目风险的识别 2、项目风险的监控 3、项目风险的应对措施 4、项目风险对策流程 第十四章 建设规化设计方案 1、工程概况 2、规划原则 3、规划策略 4、规划方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

第一章 建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

1.1、招标范围及内容：

包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。

1.2 、设计：

（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。

（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业标准要求。

（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。 1.3 、施工：

（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工。 （2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；

（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。

（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。 （5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。

1.4、工期要求：本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年8 月，可以提前。（自收到中

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

标通知书之日起计算）。

关键节点工期要求：

（1）设计开工日期(绝对日期或相对日期)： 2017年7月18日完成深化设计方案

2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批 2017年8月 8日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。 1.6、EPC建设工程项目管理方案

（EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

2、建设项目管理服务方案编制依据

本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人某某市某某区城市建设投资（集团）有限公司招标文件.

2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006。 2.3国家和某某市有关基本建设程序的规定。 3、建设期项目管理的基本目标

3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。

3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

3.4安全目标：无重大安全责任事故。

3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足某某市有关规定要求。 4、项目建设管理原则

4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

5、项目建设管理的主要任务及工作内容

5.1项目建设管理的主要任务

完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，总承包方深化设计或方案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款(深化设计方案后编制的施工图预算最高限价) 必须经招标人核准同意。由招标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要依据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

5.2项目建设管理的主要工作内容

项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：

5.2.1在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。

5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订监理合同。

5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。 5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。

5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。

5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。

5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。 5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6、项目管理组织机构

某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：

6.1 EPC项目建设管理机构

根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。

根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。

工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

6.1.1、任命项目经理、组建项目部

（1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：

（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

（3）确定项目部的职能和岗位设置。 （4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 （6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

6.1.3、项目部职能

（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。

（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。

（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。

（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。

（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6.1.4、项目管理目标责任书

（1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。

（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：

1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。 2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。

3)明确项目经理的责任、权限和利益。

4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。

5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。

6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。

7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。

8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。 6.1.5、项目经理的职责

（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。

（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。

（3）项目经理履行下列职责：

1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

成。

2)负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。

3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 \项目管理目标责任书\的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。

5)认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。

6)在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。

7)严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。

8)科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。

9)自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。 培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。 6.1.6、设计部职责 设计部主要负责以下工作：

(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。 (2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

6.1.7、采购部职责 采购部主要负责以下工作：

(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

(3)负责编制项目采购计划。 6.1.8、施工部职责 施工部主要负责以下工作：

(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

(2)负责推荐和参与选择施工分包商。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

(5)发放施工图，参加设计交底等工作 6.1.9、控制部职责 控制部主要负责以下工作： (1)负责分包商招标的组织。

(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。 (3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

(5)对施工材料进行统一管理。

(6)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。 (7)编制项目报告等。 6.1.10、HSE部职责 HSE部主要负责以下工作：

(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 (2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。 (3)负责项目的安全风险管理工作。 6.1.11、试运行部

试运行部主要负责以下工作：

(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。 (2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

安全、环保、质量及合同等要求。

6.2项目管理的工作结构分解

项目管理的工作结构分解表

项目管理工作 项目的报批、要求政府部门出面解决的事项 工程的报批报建手续 交通组织 征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改 拆迁协调 深化方案设计，施工图设计、施工技术方案 图纸会审 项目管理工作 招投标工作 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理 项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表 项目经理、现场管理负责人 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 质量控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 进度控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 投资控制 项目经理、现场管理负责人、 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

造价工程师、合同管理工程师 合同管理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师、合同管理工程师 组织协调 信息管理 竣工验收 技术负责人、现场代表、各专业工程师 资金管理 完工交付业主

6.3项目管理的工作程序及流程

项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段 接收 前期阶段 2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料 3、收集整理项目有关工程地质地貌资料 建设管理工作程序和流程 1、与招标人签订项目总承包合同 项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理、 现场管理负责人、技术负责人、现场代表 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 阶前期办4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、段 理手续阶段 卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等) 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。 6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。 7、按项目法人要求开设银行专户帐号 8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。 前期阶段 1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改 施工准2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房 备阶段 3、组织设计技术交底和施工图会审 4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划 中期阶段 施工 阶段 5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性 6、编制工程用款计划，做好资金管理 7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款 8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告 竣工验收阶段 后9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算 10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案 11、工程移交业主 1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务 9、自行组织设计 11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等 期缺 陷 2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 阶责任期 段 3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6.4项目管理机构的有关建设管理制度

我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：

1) 项目管理部工作管理制度 2) 项目现场建设管理制度

3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度 4) 现场管理负责人岗位责任制度 5) 现场代表岗位责任制度 6) 专业工程师岗位责任制度 7) 合同管理岗位责任制度 8) 招投标管理制度 9) 材料采购与供应管理制度 10) 11) 12) 13) 14)

工程造价审查管理制度 联络员岗位责任制度 档案资料管理制度 资金管理制度 建设管理信息通报程序

6.5项目建设管理各阶段人员安排措施 1）项目前期阶段

项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。 2）项目中期阶段

项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 3）项目后期阶段

项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。 7、工程项目建设管理程序 7.1协助签订招标代理合同程序

比选备案并协助签订招标代理合同 项目管理部发售比选文件 发布招标代理比选公告 与业主联系 项目经理组织招标代理比选 与业主联系 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.2签订设计、施工总承包合同程序

7.3开工申请程序

是 项目总监签发工程开工令 否 接受？ 承包商提交开工报告 否 接受？ 是 跟业主签订设计，施工总承包合同 项目经理组织审核 与业主联系 设计、施工总承包合同草本 项目管理部就合同事宜与甲方洽商 项目总监组织审核 与业主方项目管理 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.4工程变更处理程序

7.5工程款支付程序

否 接受？ 是 项目总监签认支付申请 项目管理部复审 业主支付工程款 项目总监组织审核 与项目管理部联系 承包商提出支付申请 项目总监签批工程变更 否 项目总监组织审核 接受？ 是 项目监理部就变更事宜与施工方协商 与项目管理部联系 与项目管理部联系 承包商填报工程变更单 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.6工程竣工验收程序

8、工程项目建设管理制度

8.1关于项目经理部印章使用的规定

1） 总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。

2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。

3）使用范围

a. 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工

合格？ 是 工程竣工备案 工程移交业主 否 否 合格？ 是 项目经理组织竣工验收 土建及安装工程完成，承包商提交 工程技术资料、质量签证、结算资料 项目总监组织竣工初验 程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；

b. 向公司的请示、汇报；

c. 向公司有关部门提供的计划、报告；

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

d. 对本管理工程文件资料和质量记录的标识； e. 其它管理工作业务必须用章之处。 8.1.4使用管理

a. 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。

b. 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。 c. 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。

d. 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。

8.1.5 罚则

违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

8.2关于工程图表上墙的规定

8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

8.2.2 图表上墙的范围

凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。 8.2.3 上墙图表的类别

1) 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表； 2) 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表； 3) 项目建设管理工作程序图表； 4) 项目经理部组成成员表； 5) 项目管理人员岗位职责表； 6) 服务质量投诉图表。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。

8.2.5 罚则

违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。 8.3关于项目建设管理规划编制的规定

8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。

8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。

8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定

1） 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；

2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；

3） 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。 8.4 编制项目建设管理规划依据

8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件； 8.4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；

8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。

8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容 8.5.1 工程项目概况； 8.5.2 项目建设管理工作范围； 8.5.3 项目建设管理工作内容；

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

8.5.4 项目建设管理工作目标； 8.5.5 项目建设管理工作依据； 8.5.6 项目管理机构的组织形式； 8.5.7 项目管理机构的人员配备计划； 8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责； 8.5.9 项目建设管理工作程序； 8.5.10 项目建设管理工作方法及措施； 8.5.11 项目建设管理工作制度； 8.5.12 项目建设管理设施。

8.6 在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。

8.7 封面格式 8.8 罚则

8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。

8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。

8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。

9、关于项目建设管理月报编写的规定

9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

9.2 项目建设管理月报应包括以下内容 9.2.1 本月工程实际完成情况 1) 工程形象进度； 2) 工程质量； 3) 工程计量签证； 4) 索赔。

9.2.2 本月建设管理工作进展情况 1）实际完成工作及工作中存在的问题； 2）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。 9.2.3 本月参建各单位工作进展情况 1 ）实际完成工作； 2 ）工作中存在的问题。 9.2.4 合同款项支付情况 9.2.5 本月发生的大事。

9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。

9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。

9.5 罚则

违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

10、关于项目建设管理日志填写的规定

10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。

10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。 10.4 填写内容

10.4.1 日期、气温、气候；

10.4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；

10.4.3 设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况； 10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；

10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况； 10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；

10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；

10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。

10.5 填写要求

10.5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；

10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；

10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；

10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。

10.6 检查与归档

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见； 10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；

10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。

10.7 罚则

违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

11、关于工程合同款项支付的规定

11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

11.2 合同款项的类别

设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款

11.3 设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付

11.3.1 设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。

11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。

11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。 11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。

11.4 施工工程款的支付

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。

11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。

11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。

11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。

11.4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。

11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。

11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。

11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。

11.7 支付申请表 11.8 罚则

11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定

12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。

12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。

12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。

12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。

12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。

12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。

12.8 罚则

违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

13、关于项目建设管理工作总结编写的规定

13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。

13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容 13.2.1 工程概况；

13.2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施； 13.2.3 委托项目管理合同履行情况； 13.2.4 项目管理工作成效；

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。

13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。

13.4 罚则

违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。

14、项目建设管理工作台帐

合 同 台 帐

序号 合同类 乙方单位及银行账 联系人及电话 签订时 合同总额（万 备注

年 月资金使用计划台帐

序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 备注 本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。

支 付 台 帐

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

序号 申请日期 支付申请编号 申报原因及金额 项目经理部审核意见 备注

年 月合同款项支付台帐

序号 收款单位 实际付款金额（万元） 暂缓支付原因 备 注 本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程

款总计 元（大写： ）。

合同款项支付情况统计表

序号 收款单位 合同总款 （万元） 合 计 实际支付款额（万元） 月 月 月 月 月 月

年 月资金使用计划

：

项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。

本月计划支付合同款项：设计费 元，设计费 元，招标代理费 元，工程监理费 元，施工工程款 元，总计 元（大

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

写： ）。

本月计划支付合同款项清单

序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 项目经理（签字）: 项目经理部（盖章）：

年 月 日

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

第二章 项目进度控制

1、进度目标及工程项目里程碑

建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

1.1本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年7 月，可以提前（自收到中标通知书之日起计算）。

1.2关键节点工期要求： （1）设计开工日期：

2017年7月18日完成深化设计方案

2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批 2017年8月 8日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

2、工程项目建设进度计划（工作内容） 2.1项目建设前期项目管理工作内容

2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。 2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。

2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。 2.1.6组织好图纸会审与技术交底。 2.1.7审核施工总进度计划。

2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。 2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。 2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。 2.2 项目施工进度控制工作内容

2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。 2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。 2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。

2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。

2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。 2.2.7定期向业主提供进度报告。 2.2.8督促承包商整理技术资料。

2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。 2.3 编制项目建设管理前期工作计划

编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

项目建设前期工作计划表

初步设计 建项目 名称 建负责单设 设 进度 性规要求 质 模 人 商 及负责要求 及负责人 承包成时间 位 进度 负责单位 总 一平”完出时间 施工“三通开工报告提施工图设计 施工准备 2.4 编制建设项目总进度计划

建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。

工程项目一览表（单位：万元） 工程内容 概 算 数 工工单项工程程 和单位工编程名称 号 位 单数量 计 费 费 费 置费 用 合工程工程购置购费建筑 安装 设备 具他 器其备注 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

建设项目总进度计划表

工单位工程和 程单位工程名编称 号 单位 数量 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 1 2 3 45 6 7 8 9 10 11 12 工程量 年

建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）

工程 单项工程名称 编号 全部投资 年 年 年 年 投资额分配 … 合计 其中：建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资 预备费 单项工开 竣 要求设备要求设计进度 供应进度 施设设数 交 供度 进 竣 施道供电 供水 要求施工进配合协作进度 程和单工 工 位工名 日 日 技 建设项目进度平衡表

工程 编号 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

称 期 期 术 工 备 计 货 应 场 工 工 路 设图清单量 日 单日 日 单通数 日 数 日 交付交日量 期 量 期 付 日 付 日期 期 日期 期 计 交 单 位 期 位 期 期 位 行 2.5 编制建设项目年度计划

综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：

年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2） 工建 建 开竣投程 工程项目 设 设 工工 资编号 名 称 规性日 日额 模 质 期 期 源 资 来投 其中 投资 积 工 备 料 工 建筑面施 设材施 资完 投年初已本年计划 落实情况 建设条件 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

其中 建 设 合 建安 备 计 设新 续竣开图 力 量 建 工 安 备 工

年 季度施工排队项目计划表 总规模 建设项目 或 单项工程 建 设 地 点 建筑 面积 新 开 投资 工 面 积 投资 施工图 设备 材料 施工力量 年计划

年竣工投产、交付使用项目计划表

单 总规模 年计划 项 工 建筑 新增生 竣工 建筑 新增固 程 投资 投资 名 面积 产能力 日期 面积 定资产 称 工程 编号 新增生 产能力 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

资金平衡表

工 程 编 号 单 项 工 程 本 年 计 划 动 员 内 部 资 源 为以 后年 度储 备 本年计划 需要资金 基建投资贷 基建信用贷款 名 投 称 资 预算 拨款 自筹 资金 .……

设计平衡表

工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 初步设计 设计 单位 进 度 要 批准 单位 批准 时间 批准 文号 施工图 求 交付时间 时 间 存在问题

设备平衡表 工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 设 备 名 称 规 格 要求到货 利 用 库 存 数 量 自制 已订货 尚未定货 数完成 数到货 采购数量 量 时间 量 时间 数量 时间 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

年工程钢材、木材、水泥平衡表

单 工 程 编 号 项 工 程 名 称 本年主要工程 实物量 本年投资（万元） 其中： 建安量 本年末 消费量 本年需用量 本年库存 其中： 合其中： 合可利计 预算 计 用的库存 本年申请量 合计 注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。

3、项目进度控制方法及措施

3.1进度控制的主要方法

3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。

3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。 3.2进度控制的主要措施

进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

管理措施等。

3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。 3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。

3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。 4、设计阶段进度控制措施

4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。

4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。

4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。

设计图纸进度表

工程项目名称 图纸名称 图纸编号 项目编号 设计阶段 图纸版次 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

图纸设计负责人 设计步骤 制图 设计单位自审 项目经理部审核 发出 原因分析： 措施与对策： 项目经理部批准的计划完成时间 制表日期 实际完成时间 5、施工阶段进度控制措施 5.1合理分解施工进度控制目标。

要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：

5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。 5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。 5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。 5.1.4按计划期分解，组织综合施工。 5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。

5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。 5.3 监控施工进度计划的实施。

项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。 5.4 加工处理实际进度数据。

为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。 5.5 对比分析实际进度与计划进度。

将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。 5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

合理的调整措施，确保进度总目标的实现。

5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：

1）组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。

2）技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。

3）经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

4）其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。

5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。 5.7 加强工期延误的控制手段。

由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6、项目进度控制（监测和调整）流程图

进度计划的实施

建立进度数据采集系统 收集实际进度数据 （按进度报表格式） 数据的整理统计和分析 实际进度与计划进度比较

否 是否出现偏差 是 进入进度调整计划

项目进度监测系统

出现进度偏差 分析产生偏差的原因 分析偏差对后续 工作和工期的影响 确定影响后续 工作和工期的限制条件 采取进度调整措施 形成调整的进度计划 采取相应的 经济、组织、合同措施 实施调整后的进度计划 进度监测系统 项目进度调整系统

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

第三章 项目的质量控制

1、质量目标

若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。 2、项目质量控制原则

2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。

2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。

2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。

2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。 3、项目质量控制的工作内容 3.1项目建设管理策划

项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：