第一章 印度尼西亚简介
1、国家背景
印度尼西亚是世界上最大的岛国，位于亚洲及澳洲之间。印度洋及太平洋与之相邻。它包含17,000多个岛屿，面积180万平方公里，共分33 省。根据印度尼西亚统计局资料显示，2002年末总人口约2.15亿，由不同文化、语言、种族群体组成。
印度尼西亚自然资源丰富。例如：石油、天然气、矿产、木材及其它能源。传统上，农业在印度尼西亚经济中作用很大。因此，不难理解60%以上的人口居住在乡村，由于人口增长导致土地作用转化及工业化，农业规模小幅减少。在2002年1610万亿国内生产总值中，主要的贡献行业是制造业（24%）、农业（17%）及贸易、酒店、餐饮业（16%）。
印度尼西亚作为发展中国家面临着贫困问题。特别是在1997年国家遭受多重危机打击。在危机以前，印度尼西亚政府已经成功地将贫困率由1976年的40%降低到1996年的11%，但是贫困率在1997年危机之后急聚增加。2003年，根据印度尼西亚中央统计局的统计，生活在贫困线以下的人口数是17%。
像许多发展中国家一样，微小、中小企业在印度尼西亚经济中起到举足轻重的作用。4000万个工商企业中，99%可以归类为中小企业。中小企业对于创造就业，平等分配收入起到重大作用。印度尼西亚数百万人就业于中小企业，中小企业雇佣了99.45%的工作于私营行业的人口。它们对于国家贡献巨大，54.7%的GDP来自这些企业。 2、 印度尼西亚银行业概况
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印度尼西亚经济传统上依赖于银行业投资推动经济发展。银行业资产占到金融资产的86%（2003年世界银行报告），根据银行法，银行业由商业银行及附助银行组成。
印度尼西亚银行业历史始于殖民时代。印度尼西亚独立后，一些荷兰银行被国有化并支配着整个银行业。由于石油暴利，这些银行主要的职能是把政府提供的资金引导到优先发展的行业中。
在19世纪80年代，印度尼西亚银行业经历了显著的变化，这是一系列放松管制及改革措施的结果。放松管制的理由是由于国家石油收入的大幅下降，以及要增加国内私营资本和国际资金的投资。
这些放松管制措施包括：取消大多数国有银行存贷比率限制；减少优先发展项目；对于现存补贴贷款项目利率上浮；取消银行贷款上限，所有建立新乡村银行的重要障碍取消，包括最低资本金要求。此后银行数量大幅增加。
在极短时期内，印度尼西亚中央银行（印度尼西亚银行）发放了73个商业银行的许可及301个支行许可证。然而，这样监管框架没有符合政策而导致冒进的银行业实践。印度尼西亚银行需要采取谨慎的银行业原则，包括执行巴塞尔协议中的资本充足率，法定借款限制，及通过吸收、购买、鼓励合并的政策。1997年危机之前，由于缺少银行所有者的承诺及监管当局无效的法律约束，银行业合并政策没有效率。
总体来说，印度尼西亚银行业存在着长期问题，诸如缺少好的公司治理，风险管理，大多数涉及到关系商业群体的不良贷款，及房产贷款和大量无规避风险的外汇借款。
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当国家遭遇1997年金融危机后，银行业发生了明显的变化。为了重建良好的银行体系，金融当局采取了一系列措施。1997年11月，关闭16家银行；1998年2月，干涉54家银行经营，接管7家银行；1998年4月关闭另7家银行并关闭4家以前于1998年4月和8月接管的银行，包括接管的7家银行共关闭38家银行。而且，1999年3月， 向7家银行注入资本，在1999-2000年间，再向6家国有银行和12家区域银行注入资本。
而且，当局谋划银行重组项目以提升银行体系使它们尽可能高效、迅速地发挥金融中介的作用。
银行重组项目包括对于脆弱的银行再注资的财务重组、并购项目、贷款重组和建立印度尼西亚银行业重组机构解决大公司的不良债务。除此之外，还有提高银行业绩的运营重组项目，例如营运效率良好的公司治理，风险管理和内部控制。
再注入资本项目包括两种办法。第一，自我重新注资，它是由银行所有者注资或会同战略投资者共同注资。第二，由银行所有者，投资人和政府共同注入资本。经过必要的努力及对银行评估，印度尼西亚银行把它们分为以下几类：74家具有偿付能力，38家破产应予关闭，7家破产行被接收、兼并和注资，其他9家再注入资本。再入资项目执行后，印度尼西亚银行状况发生了根本改变，大多数银行通过再注资被政府接管。尽管银行业绩有所改善，但他们在不良贷款风险及借款增长缓慢方面仍显脆弱。
从97年金融危机以来印度尼西亚商业银行情况可用如下表说明：
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表一：银行指标（1997—2002） 单位：万亿卢比
指标 总资产 贷款 存款 不良贷款 存贷比 银行数 1997 715 378 400 7.2% 94.50% 222 1998 895 487 625 1999 162 77 618 2000 1030 320 699 2001 1099 358 797 2002 1112 410 835 2003 1068 477 888 8.1% 43% 135 2004 1272 595 963 5.80% 50% 135 46.60% 32.80% 18.80% 12.10% 8.10% 78% 145 45% 145 46% 145 45% 145 49% 141 3、小额信贷在印度尼西亚
印度尼西亚具有悠久的小额信贷历史，很久之前，印度尼西亚微型金融机构的商业存款就存在。印度尼西亚小额信贷具有其他国家难以发现的显著特征。
印度尼西亚有50,000多家小额信贷机构，以广泛的法律形式存在，包括商业银行、农村银行、合作社、基金、信贷联盟，国有发展银行和国有典当行。
政府在支持小额信贷的发展中发挥着重要的作用。为了经济增长缓解贫困，社会发展，政府在不同层次建立、拥有、投资不同形式的小额信贷的发展，一些成功的小额信贷机构，LDKP/BKK在中爪哇或巴岛的LPD都是基于地方政府规章制度建立的。此外，政府通过小额信贷机构引导了许多政府项目，尽管一些政府干预鼓励可持续小额信贷机构的发展，但是大多数补助性项目没有做到这一点。另一个显著特征是正规小额信贷机构在这一领域的支配地位。著名的印度尼西亚人民银行营业所，这家商业银行的一部分，是最大的可持续的小额信贷机构。印度尼西亚
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人民银行营业所服务于3,100,000借款人，在全国有4000多家网点。私营的乡村银行是专门为微小企业服务的小银行，共有2000多家。另一类重要的小额信贷机构是以信用合作社形式存大的。
尽管小额信贷机构数量很大，仍有很多人无法享受到金融系统的服务，尤其在农村。正如研究表明：无银行服务地区的大多数村民无法获得正式的或半正式的金融服务。
第二章 印度尼西亚人民银行（ＢＲＩ）介绍
1、背景
印度尼西亚人民银行是印度尼西亚最古老的银行，它成立于1895年12月16日，起初它的名字叫DPHSI。它的业务开始于把一个清真寺的钱借给社区内做生意的本地人。随着国家政治的发展，银行名字经历了几次变更，但于1968年它的名字最终确定为印度尼西亚人民银行(ＢＲＩ)。
作为一家提供全面服务的商业银行，印度尼西亚人民银行提供着广泛的银行服务，例如：商业贷款（尤其对微小、中小企业），存款产品，贸易金融及其它金融服务。此外，这家银行在帮助政府发展农业及合作方面起到重大作用。值得一提的是，印度尼西亚人民银行开展的小额信贷业务。BRI的营业所为经济困难的穷人及微小企业提供金融服务（特别在农村地区）。BRI是印度尼西亚具有最大营业网点的银行。截至2004年末，BRI网络由1个总部、13个区行、324分行、1个中心支行、162
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个支行、4062个营业所及148个乡村服务站，网络覆盖全国达到小区及乡村。BRI拥有海外办公网点，例如卡门岛及纽约。
在BRI的分行提供全面的银行服务，例如微小企业贷款、固定收入群体贷款及基金、贸易金融、食品安全贷款、信用合作社贷款，借款给中型企业和大公司是由区行及总部负责。分行也提供存款服务，包括朝拜存款、活期存款和定期存款。
营业所致力于提供小额信贷服务。它提供单一的贷款项目，贷款给村民，也提供储蓄、定期存款和验证存款服务。另外，BRI营业所提供汇款服务及代收税款及事业收费。
近来，根据伊斯兰法律，开办了伊斯兰营业所，提供存款储蓄、运营资本、信用社及担保服务。
BRI是印度尼西亚支持乡村发展具有广泛经验的唯一银行。从建立起，它始终一贯坚持定位于微小企业，这种业务定位在银行的企业愿景和使命中正式表明，即为微小企业提供最佳的银行服务。 2、 组织和所有权结构
历史上，BRI是全资国有银行，直到2003年11月10日，政府把部分股份卖给公众，现在政府拥有59%的股份，其余股份由公众持有。
BRI的高级管理层由一位行长及6位主任组成。他们任期5年，由股东大会任命并每年考评。主任们是BRI的银行运营长官，每位负责3—6个运营部门（23个部门）。BRI的股东大会任命一个监事会负责代表股东进行日常监督但不直接参与银行管理。
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第三章 BRI营业所系统
1、建立
从印度尼西亚20世纪60年代的宏观经济环境中可以了解到BRI营业所系统的早期发展。自1950年，印度尼西亚的生产和投资下降。到1966年，投资大约仅占GDP的5%。从1960年到1965年，年均GDP增长率是2%。
农业不能生产为全部人口需要的足够食品，实际人均收入锐减；预算赤字达到政府支出的一半，银行停止了大多数商业借贷活动。
1965—1966年，当时净外汇储备是负值，并且通胀达到了60%，获得水稻生产的投入相当困难。国内几乎没有能力生产化肥和农药，更无法外汇承担进口。迅速恶化的农村状况导致生产急聚下降，国内食品供应剧烈下降。
当新一届苏哈托政府在1967年当政时，其首要任务是经济重建。新政府引入稳定及复苏政策，降低通胀成为焦点。接下来强调发展，高度关注的是增加食品生产，尤其是水稻生产。 2、供应导向的金融理论和贷款补贴政策
为了应对二战后的状况，20世纪50年代出现了供应导向的金融理论并伴随着广泛的农村贷款项目，新独立的国家寻求快速启动经济发展以供养人口。供应导向的金融理论假设乡村的经济增长可以由金融系统引导，并迅速产生效果。这一理论在20世纪60年代非常闻名。结果，新农业技术的采用常常以贷款补贴的形式，作为一种金融刺激提前于需求
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而提供给农民。为了增加生产和财产，补贴贷款在全世界发展中国家中迅速扩散。他们基于为了采用新农业的双重假设：
a、大多数农民需要比他们的储蓄多的资金； b、他们无力支付他们所需的全部贷款成本。
到20世纪60年代晚期及70年代，贷款补贴政策在各类水稻谷物的绿色革命中快速发展。因此，农村的信贷政策及广泛的补贴贷款项目不断得到加强。
3、乡村营业所银行体系
BRI营业所始于1969年，是作为执行高产水稻指导贷款的试验性项目。为了实现国家水稻自主供给，政府引进高产水稻项目，鼓励农民把新技术投入水稻生产。营业所投入政府补贴贷款参与农村水稻生产。
1973年，政府扩张了营业所系统（通过4/1973号总统令），作为BRI运行的零售窗口，营业所系统在全印度尼西亚村级行政水平上建立起来。十年内，一个3600多个乡村营业所的网络形成了，它行使着高产水稻项目和其他补贴乡村贷款项目的交易代理职能。
在高产水稻项目下，农业部及其他政府机构的官员选择借款户，所以营业所职员在评价审批借款人方面仅有有限的判断力。除了付给BRI项目管理补贴，政府和中央银行设定了75%的项目贷款风险。由于贷款批准和收回责任由不同人承担，标准的银行业程序（例如个人贷款调查）常常被忽视。而且，项目贷款的年利率设定在12%，远低于通货膨胀率。在1973年—1976年间，印度尼西亚通胀率在19—40%之间。由于缺乏财务自主和运营责任，该借款项目发生了不断攀升的拖欠，BRI营业所
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遭受到不断增长的损失。
尽管开办营业所的主要目的是发放高产水稻项目贷款，几年内，营业所系统同样调动储蓄和发放其他贷款。因此，1973年，营业所开始参与由央行倡导的国家储蓄项目，该项目年利率最高15%。由于政府设定的利率高于或等于营业所借款利率。营业所没有积极性吸收存款，到1983年末，营业所仅有大约270亿卢比存款。
随后几年，营业所又增加了两个贷款项目——KM（1974）和KMＤ（1980）——发放中小额非农业乡村贷款。这些贷款的借贷利率也是补贴性的，但是他们没有特定的目标客户群体，而且营业所承担全部责任去选择借款人，这两个贷款项目的长期损失率非常低。由于营业所的损失在不断攀升，使BRI难以可持续发展，高产水稻项目贷款无法维持。随着该项目的终止，BRI面临两种选择，或者关闭拥有14000个训练有素的职员，3600个网点的营业所；或者继续承担每年的实际损失。
另外，营业所系统可以重建并转化成完全不同的另一系统。KM和KMd 两个贷款已表明，广大的农村企业有大量的未满足的贷款需求。需要的是设置一个足够高的利率去覆盖资金成本，管理成本和贷款损失。 4、 转变
1983年6月，政府开始了一系列显著放松印度尼西亚银行业管制的措施。在其他方面，金融改革降低了借款的控制，允许银行在大多数贷款及存款产品中自己设定利率，这次放松管制使BRI营业所系统转变成为可持续发展的乡村金融网络。
在财政部的鼓励下，BRI采取措施启动了新的贷款项目——乡村贷
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款。作为BRI的基本信贷项目，乡村贷款是为了满足实地考察的借款人的需求。通过KM、KMＤ两个贷款项目表明：快速获得和网点便利是小规模借款人最重要的要求。
许多营业所原来地处水稻产地附近的区域，因此，需要重新把它们布置到经济中心区域，使它们能接近多数当地企业。1989年，营业所系统和它的设施扩张到城区范围内。乡村农贷的借款利率设定基于贷款额，管理成本和贷款损失的水平上，可以使营业所在两年内实现盈亏平衡。
尽管BRI不断接收政府资金支持乡村农贷，但是其借款利率仍设定在足够高的水平上鼓励BRI吸收公众存款。乡村农贷引入不久，储蓄调动的尝试开始了。除引入新的贷款及存款产品并重新布置网点，把营业所转变为财务上可持续的地方银行体系需要在其他方面的根本转变。每个营业所财务报表被修改，使之成为独立的利润中心；营业所设有自己的资产负债表和损益表，同时引入绩效奖励制度，职员再培训项目及支行内控人员。
一些BRI营业所商业化的基本原理至今仍很重要：
? 贷款提供给所有信誉良好的客户，并不局限于特别的行业，商业或目标群体。
? 乡村贷款利率设定在可覆盖所有成本，包括资金成本、管理成本、贷款损失、利润回报。可以确保营业所不依赖外部补助，借款并不局限于低成本资金的范围内。
? 自愿调动储蓄，支付实际正利率并且提供不同流动比率及回报率的选择。
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? 营业所位居商业中心，使之向社区提供尽可能便利的服务。 此外，贷款提供给位于营业所工作区域内任何合格的申请人。
第四章 印度尼西亚人民银行营业所产品
1、概况：
BRI营业所的核心业务是发放贷款及吸收自愿存款，可以增加其他产品和服务以支持核心业务。在这一框架下，产品开发基于以下三个基本原则：
? 满足客户需求
1984年营业所开始其商业运作。基本的贷款及存款产品始于实地研究以决定客户需要。基于实地研究经验、项目试验后的改进，产品才会引入系统中。从那时起，实地研究和调查被用来发现现有产品或新产品以满足客户的需要。
? 盈利性
为了营业所的生存，产品必须能够覆盖自身财务和运营成本，没有补贴且产生利润。因此产品设计非常关注收入、成本、盈利性。产品成本收入因素始终成为焦点，因为利率和货币市场情况是变化的。
? 简单化
营业所把标准化及相关分析结合起来，一个明确的政策是：提供有限广泛适用的产品和服务。使产品的营运简单且具有较高透明度。这同样有助于简化监管，形成对成果的直接鼓励和明确的责任。
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2、乡村贷款的发展 1）灵活的贷款手段
1984年2月，乡村贷款产生了。这个项目根据实地考察和小型中型农贷项目的经验，为借款人的需求而设定的。这些考察和经验一致地显示，贷款的及时获得，网点便利是小额贷款最重要的标准。利率也很重要，但是排在可获得性和方便之后。这一排序经多年研究仍显示同样的结果。乡村贷款是一个一般性贷款项目，没有特定的目标。贷款是为个人而不是小组设计，用来支持任何有贷款价值正在进行的项目。贷款不提供给新的风险项目，因为提供风险资本意味着很高的信贷风险。实地观察和正式调查显示，典型的印度尼西亚家庭，特别在农村都同时经营几项不同的经济活动。为了获得贷款，借款人要认定以某种经济活动贷款，并表明这项经济活动有能力偿还贷款。 2）贷款目的
最常见的贷款目的是支持零售和批发经营(这类经营贷款的比例可能被夸大)。这些年，固定收入贷款比例急骤上升，固定收入贷款（工薪贷款）比其他类贷款安全。所有固定收入贷款在营业所报表上以统一贷款用途显示，尽管贷款被投资到其他经济活动中。
根据申请人提出的借款目的，贷款被分类为营运资本贷款或投资贷款。投资类稳步增长，并且在2004年末达到余额的36%。借款营业所在贷款发放期间与借款人联系紧密，但是并不努力去详细监督贷款的使用过程。BRI认为借款人比银行更懂得如何使用贷款，允许一定比例的贷款被暂时用于其它短期用途获得更高的回报。最重要的是表明借款活动
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能够获利并能按计划偿还。BRI不鼓励用于消费方向的贷款，如婚礼、葬礼或医疗。如果有适当的抵押品，也可以资助这类项目。过去，改造住房及子女教育也被认为是消费贷款，营业所现在正考虑把他们列入可接受的贷款。
3）贷款期限、规模及偿还
起初,乡村贷款额在25,000卢比到1000,000卢比间.最小额始终未变，但上限已在1995年末提高到25000,000卢比。目前,由于通胀及卢比贬值，BRI增加贷款上限到50000,000卢比。
表二 2004年2月的调查显示贷款分布如下：
贷款额（卢比） ＜10000,000 10000,000—20000,000 20000,000—30000,000 30000,000—40000,000 40000,000—50000,000
尽管贷款上限在增加，数据表明营业所始终服务于小额贷款客户，发放贷款平均规模从1990年末的1300,000到2004年末的8700,000卢比。 4）小额信用贷款
为了提高对小额借款人的服务，1994年，BRI 营业所发放小额信用贷款，这种尝试性项目在印度尼西亚很多地域进行。这类贷款允许客户无担保获得500,000卢比，12个月使用期限的借款。结果显小，无担保
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比率（%） 52.50 29.60 10.80 3.80 3.20 贷款的欠款并不明显区别于常规的有担保的贷款。这个尝试随后向全国推广,2000年起，最大无担保贷款额度提高到3,000,000卢比。 5）贷款期限
乡村贷款的期限设计满足借款人的需要，贷款期限分3、4、6、9、12、18个月，营运资金是24个月，投资贷款是36个月，最基本的偿还方式是按月等额偿还，其他选择包括12个月或短一点期限到期一次性偿还。延期最多可达9个月。
大多数乡村贷款要求按月偿还，银行职员喜欢这种有规律的还贷纪律，而且借款人确信良好的还款记录允许他们以更快的审批贷款程序再次借款。9个月或更长期的贷款可以提前偿还银行并不收取更多的利息。但是贷款的前三个月或最后三个月内不许提前还款。一个借款人可以同时拥有营业资金贷款，又有一笔投资贷款，但余额总计必须在50000,000 卢比内。 6）利率
1984年设计乡村贷款时，利率是按照二年内实现盈亏平衡水平计算的，考虑的因素是贷款扩张，资金成本、运行成本和贷款损失准备金。这是一个盈亏平衡的利率，而不是市场利率。对营运资本以原贷款额每月1.5%计算，对于12个月的贷款，如果能分期按月偿还，余额不断下降，计算出的利率是年利率32%，而市场利率，或从其他渠道得到资金，比这一利率高得多。高利贷者利率是月利率10%或更高，对穷人则更高。
起初,对于乡村贷款利率使得乡村贷款不能被小额借款人接受的担心是不必要的。BRI营业所地处印度尼西亚小城镇，营业所成功地消减了
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客户的交易成本，尤其是交通和在途时间成本。而对比其它信贷资源，乡村贷款的利率是很有吸引力的。而其它小额贷款的机构，在村镇没有分支，通常贷款利率是BRI的两倍。在来到BRI之前，许多乡村贷款的客户从乡村中非正规放贷人得到借款指标或借到资金，基本利率是以原始借款额为基数，每月5%—40%。BRI乡村贷款利率定期评价并根据市场行情而改变。
由于竞争需要，支行可以根据总行提供的范围灵活确定贷款利率。2004年，利率根据贷款规模、类型和竞争水平在12.5—16.7%之间变化。由于提供大量小额贷款,而且储蓄运营成本远远高于为少数大客户提供服务的城市支行的成本，乡村贷款的利率远远高于提供大额贷款的城市支行的利率。 7）及时还款奖励：
及时还款奖励是为定期还款设计的，这项激励政策针对商业贷款而不是针对国家收入贷款设计的。25%的利息将被返还给借款人作为及时偿还奖励。6个月期内所有分期偿还都按时履约，这6个月的奖励会返给借款人。如果一次或多次没有及时偿还，6个月的奖励将归银行所有，视同对客户迟到还款的惩罚。如果每月等额还款，6个月期的奖励相当于一个月还款额的30%。因此它对按时偿还具有相当的诱惑。如果每6个月还款期内都有一次或多次未及时还款，全部的还款奖励将丧失，而使实际年利率提高了30%。 8）贷款表格簿
营业所提供36种不同的贷款期限。还结合了不同的到期日及还款选
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择。每种期限的选择尽可能满足客户的需求并且全部印刷成表格簿在营业所使用。表格簿显示出对每一笔贷款的贷款数量，每次还款金额本金和利息的划分，每6个月按时还贷奖励的金额，提前还款的奖励的册子公开另立。贷款表格簿有许多优越性。由于贷款期限是提前印好的，营业所经理收款时不必再计算，也不必改变相关条件，客户也相信计算是准确的，没有隐蔽性收费。唯一缺点是对于营业所系统来说，如果利率出现变化或新的贷款期限出现，则要重新印刷和发放表格簿，这是一项持续的、耗时的工作。 9）贷款担保
BRI对除小额信用贷款之外的所有贷款要求担保。但是，除非涉及诈骗，营业所很少采取法律手段收回贷款担保。一般来说，BRI的职员们认为担保会对借款人产生重要的心理影响。担保通常是客户的房屋或土地。营业所的担保条件非常灵活，他们接受房产、车辆及其它形式的固定资产或动产作为担保。BRI的研究表明，90%的印度尼西亚家庭拥有合格的担保资产，因此担保条件不是他们获得贷款的主要障碍。
常见的担保是土地。有完全地契的稻田或其他耕地是首选，然而完整的地契非常昂贵并且在印度尼西亚不易获得。营业所的实际作法是：接受任何动产或不动产作为担保，只要能拥有合理的所有权文件。
不能拥有完全的产权证明，营业所可以接受不完全的所有权证明，包括税票或税务收据。营业所通常要求一封授权信，如果借款人不能还款，他们有权获得产权证。银行存单和固定收入工资也可以作担保。由于大多数农村人口拥有住宅，最常见的担保是土地或房屋。尽管工资贷
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款不断增加，但是住宅和土地仍是支配地位的担保方式。 10）贷款批准程序
开发一个新客户的典型程序始于客户同会计员之间的交谈。会计员将就贷款要求、期限条件等向未来客户解释，帮助客户如何申请。申请人提供一些基本信息，如姓名、住址、职业、家庭状况、借贷历史、数量及期限要求，简述贷款用途，也包括贷款人自有资金的状况。营业所经理将评估贷款申请，如果感觉贷款可行，他将要信贷员调查申请。如果营业所经理认为申请不具备条件，他将劝阻申请人进入申请程序。这样，直接拒绝的机会很少。实际上正式申请被拒数量很少。
接下来，是信贷员到业务所在地拜访借款人，评估借款活动，收集借款人业务的详细信息，贷款用途，其他收入来源，借款人品质（通常是政府代表或邻居的建议中获得）信贷记录等等。同时形成简单的资产负债表和收入状况表，信息在贷款信息表中归纳。对于低于3000,000卢比的贷款，用更简化的信息报表。担保报表提供保证贷款安全的担保信息明细。
如果申请人不被营业所熟知，信贷员或营业所经理可能要与村或乡镇/小区的政府代表或领导核实申请人的品质。对于固定收入贷款，另有信贷信息表明确申请人的个人财务状况。重复借款人的借款批准程序类似，但是实地考察内容一般会简单一些。
书面工作和贷款审查完成后，营业所或支行将做出贷款决策。每个营业所经理有一定贷款权限，这取决于他们的经验和绩效。权限内营业所经理个人可以决定；超权限的，贷款文件报送支行，由小额贷款经理
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助理或支行经理决定。
营业所经理的最高贷款权限是50000,000卢比。对于大多数营业所，营业所经理的权限能满足贷款申请人的需求。贷款批准时间有所不同，大多数情况下，对于重复贷款的客户，如在营业所经理的权限内，2-3个工作日可以决定。对于新的贷款客户要4-5个工作日，如需支行审批，要7-10天。 11）贷款监管
营业所经理有责任随时了解贷款信息，但是没有严格规定营业所经理多长时间做一次实地考察，由于大多数贷款是分月偿还，客户还款时营业所即可了解情况。对于每月还款的小额度贷款，营业所职员认为如果每月按时还款，没有必要拜访借款人。对新发放贷款或展期贷款，许多经理和信贷员要在贷款到期前拜访客户。无论如何，每年至少对客户进行一次实地拜访。 12）过失度量和管理
? 分类、准备及核销
如果分期付款逾期一周的贷款，将被分类，如果有分期偿还未付的贷款，作如下分类：
——关注
贷款逾期3个月以内。 ——次级
贷款逾期在90—180天之间。 ——可疑
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贷款逾期180—270天之间。 ——损失
贷款逾期270天—360天之间，超过360天的，贷款从逾期贷款中核销。
贷款损失准备每月以营业所为单位计算如下：（基于央行的规章） 1%的正常贷款 + 5%的关注代款 + 15%的次级贷款 + 50%的可疑贷款 + 100%的损失贷款
贷款分类和贷款损失准备必须符合中央银行(印度尼西亚银行)的制度.如果央行政策有变化,营业所也要做相对调整.
所有的逾期12个月的贷款都要完全核销,但是清收贷款的工作继续进行.贷款损失准备和核销的程序是机器自动运行的,这取决于贷款组合的规模和逾期贷款的天数.信贷员对于贷款的可收回性无权进行个人判断.这样保守的贷款组合价值评估方法,避免了营业所经理过分乐观地评估贷款组合.
? 度量投资组合的质量
营业所系统采取以下五类投资组合的度量方法，并由每个营业所逐月计算报告,由区行和总行基于管理目的汇总。 a) 投资组合状况
它表示分期付款的逾期贷款本金与全部贷款本金的比值. 这一指标
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过分强调贷款的风险程度,因为多数的逾期的分期付款最终被回收了.但是当贷款余额迅速增加时,在一定程度上存在低估风险的可能性, 因为分母快速增长. b) 长期贷款比率
它用于度量营业所开业以来,到期未能偿还的贷款与所有到期贷款的比值.由于这一指标测度一个营业所开业以来的业绩,因此是一个有效的历史记录,但是对于短期回收贷款变化并不敏感. c) 短期损失比率
它表示长期贷款损失比率中的每月变化因素.因为这是很多变量的短期变化测度, 所以是被动的,不易解释的.一个明显的变化意味着经理要认真考察这个月的每一指标,找到是什么因素导致这一剧烈变化. d) 十二个月损失比率
它表示最近十二月内长期损失比率指标的变化.这是贷款组合的有用指标,因为它覆盖了足以避免短期波动的时间段,并且这一时间段足以反映投资组合的变化趋势. e) 不良贷款
它是不良贷款(包括次级,损失,可疑类贷款)与总贷款余额的比值. 综合考虑上述因素,这五项指标为管理层提供了贷款质量趋势的合理描述.
3、营业所储蓄的发展 4、利率结构和资金成本
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5、激励和营销 6、抽奖
(上述四节主要涉及储蓄业务,这里从略)
7、营业所业绩竞赛
营业所业务竞赛项目起始于1989年,这是一种半年为考核期的业绩竞赛.基于过去6个月营业所的业绩发展.对于优胜所给予现金奖励,而不像利润津贴计划奖励基本的业绩表现. 竞赛项目以一系列标准为基础为营业所打分. 通过选择标准和权重,营业所经理可以根据需要和BRI的整体战略要求改变重点指标. 例如,在项目开始初期, 资金吸取是最重要的指标.分数设置主要奖励那些增加存款作得好并能在利润和贷款发放上达到最低要求的营业所. 在90年代初期,当贷款投资组合质量下降时,更强调贷款逾期的控制. 营业所竞赛项目奖励给予那些获胜营业所的员工和他们的直接指导者.
表三 营业所业绩竞赛标准 盈利性 投资组合质量 管理效果 借款客户数 贷款余额
1996 30% 20% 20% 10% 10% 21
2000 10% 20% 10% 15% 30% 2005 15% 20% 5% 20% 20% 储蓄增加 服务收入 8、调动储蓄的系统方法 9、营业所其它服务 (以上二节从略) 10、可供借鉴的经验
10% __ 15% __ 17% 3% 自1984年以来,营业所的业绩表明：良好的贷款和储蓄产品设计是建设一个成功的微型银行机构的基础.关于产品方面的重要经验主要为以下几点:
? 贷款产品
a) 贷款的可获得性比贷款的价格更重要;
b) 小额借款人,无论在城市还是农村,能够也愿意承担覆盖成本(包
括金融成本,操作成本,损失准备)并为贷款人提供利润的利息; c) 传统的银行业务经验(包括贷款评估,信用分析及贷后管理)可以
被改造并应用于微型信贷产品. 改造是必要的,营业所系统的贷款产品规模和总量说明,许多银行系统的流程需要标准化、简单化,从而控制成本;
d) 产品要简单透明. 一定范围内的灵活性与分权相结合,允许地方
营业所在贷款审批、监督和回收上自我管理.明确贷款期限组合并保证贷款组合在一定的标准化范围内,允许产品为满足客户需要而设计;
e) 如果贷款产品和相关的执行安排能够很好地设计,不必要密切监
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督贷款的使用过程;
f) 定期偿还贷款本息并设定相对短期的借款期限是打造高质量贷
款组合的重要产品设计因素;
g) 明确而及时的重新放贷承诺对于保持较高的偿还率是非常重要
的, 时行时止的提供融资需求是贷款质量的威胁;
h) 及时还款的激励可以融入贷款产品的设计之中,这有助于确保较
高的贷款回收率;
i) 小额贷款的担保虽然重要,但是往往难以获得和难以变现, 可以
考虑放宽担保条件及无担保借款的可能性;
j) 不良贷款的测度,损失准备和核销应该基于时间流逝自动进行,而
不是根据个人对于贷款可收回性的判断; ? 存款产品(从略)
第五章 BRI营业所的组织和管理
1 概述
BRI营业所作为印度尼西亚人民银行的一部分而运营,它们的组织和管理必须符合该银行的其它要求. 同时BRI认识到营业所作为分散的小额信贷网络,它们有其特殊需要而有别于银行的其他部分.在形成组织管理方面,营业所采用了很多创新的机制. 对于分布在3500多英里区域内的4000多个网点,营业所的组织管理极其重要,以下四个方面指导着营业所的发展.
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? 分权化
每个营业所是分离的利润中心,对于它们的经营成果负全责. 贷款的决策、监督、回收和资金调动是营业所的直接责任. 同时,职员的分布也反映了分权的原则,BRI营业所系统仅有少数管理职员分布于区行和总行层面.
? 标准化
通过提供一定数量的贷款和存款产品并投资于系统内的培训,营业所系统在运营上取得高度的标准化. 标准化和简单化可确保营业所对于经营成果直接负责,而且使营业所系统的运营保持较高的透明度.
? 属地监管
直接、频繁并且连续的监管工作通过营业所所属的指定支行进行, 基于机器系统产生的系统报告监管固然重要, 但是集中的现场监管更重要.
? 简化的信息系统
为了获得管理层需要的基本信息, 营业所系统形成大量的报表,并上报支行、区行、总行汇总.如果需要做特别的调查工作, 可以在持续的信息之外进行.
2 作为利润中心的营业所
创建单独的资产负债表和损益表是营业所商业化过程中采取的重要政策行为之一，这也是评价营业所业绩的关键.在此基础上,创立报告体系和员工激励机制. 每个营业所要求获得利润并覆盖成本,但是如因特别原
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因可以保留一些非盈利的营业所继续经营.例如,出于地理位置覆盖的原因保留部分营业所. 目前,4046个营业所中96%实现盈利,不到十个营业所有连续三年以上的亏损记录.
为了达到营业所了解其成本并能实现有效覆盖的目的,在支行层面的监管成本直接分配到营业所. 同时,培训成本、区行成本及BRI总部的成本作为整体分配到营业所系统,但是并不落实到个体营业所. 3 资金流管理
作为一个全国范围内的银行网络,BRI营业所的基本优势之一是资金管理.BRI允许营业所把多于贷款的储蓄资金借给其它BRI成员,那些贷款多于自己存款的营业所可以从其它营业所拆借资金.拆借收取利息，并根据BRI的整体流动状况定期调整利率. 通常,拆借利率略高于营业所最高储蓄利率,如此保证具有多余资金的营业所至少能够覆盖资金成本. BRI指导营业所经营的方法之一是设定拆借利率.当拆借利率非常接近储蓄利率时,一个明确的信号是希望营业所更多投入发放贷款而不是调动储蓄.相反,当拆借利率远高于储蓄利率时,调动储蓄对营业所成为相对有利可图. 收取拆借利率并不直接影响BRI的整体盈利水平,但是它影响到利润在不同营业所中的分配.
最近几年里,BRI营业所积累了大量的储蓄盈余资金. BRI认为,盈余资金是完全正常的,大多数农村居民在大部分时间里应该是净储蓄户(即储蓄存款余额大于贷款余额). 人们倾向于仅在一生中的特别时间段中借贷,特别是在早中期生产年代,而在其它时间成为净储蓄户.类似地,一些人在特别的季节借款而在其他季节储蓄.
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过去,BRI常被问到这样的问题:BRI是否通过把吸收农村储蓄投资到城市区域使农村更加贫穷? 答案是否定的. 原因有二: 首先,尽管营业所具有大量的储蓄剩余资金,但是BRI在农村的支行是剩余资金的使用者.因此剩余资金仍然保留在农村经济中,只是农村居民和个体小企业成为净储蓄户,而稍大一点的企业扮演着借款人的角色. 其次,资金剥夺的想法失去意义在于,在系统内以市场利率支付给志愿储蓄的人,又以市场利率供给所有合格的申请人.
4 BRI内的营业所
微型企业(MicroBusiness)部是BRI的21个事业部之一.BRI采用了管理层职员管理的通用模式:平均任期3—4年,定期更换事业部及科室负责人. 尽管这种方法保证了经理人拥有广泛的银行从业经历,但却限制了工作持续性, 降低了管理层政策的延续. 截至2004年末,营业所网络结构及人员分布如下:
表四：2004年末营业所网络结构及人员分布 营业所 支行 区行 总行
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机构数量 4046 323 12 1 雇员数量 20424 含4200保安 2220 207 54 数字显示出明显的分权化人力资源配置, 只有1.1%的营业所雇员分配在高于支行层面.这种扁平化的结构主要基于以下几个因素:
a) 简单化和标准化降低了营业所网络运行的复杂性,减少了集中管理的需要;
b) 由于每个营业所是单独的利润中心,在营业所层面财务成果清晰且责任分明;
c) 来自支行的密切而连续的监管降低了更高层面的控制和详细报告的需要.
d) 大量的方法指示营业所经理按高层管理人员认为合适的方式管理营业所. 利润相关的奖励使营业所经理更多的关注业绩表现而使他们做出正确的决策. 定期的以一定标准为依据的竞赛反映出管理层的短期目标,以此推动营业所向适当方向发展.
5、不同层面的责任和组织
BRI雇员的组织和责任由微型企业事业部定期制定的指导意见确定. 1) 营业所
营业所具有高度的自治权.大多数贷款决策在营业所经理的权力范围内,由经理会同信贷员做出. 职员的工作时间分配,尤其对于强调贷款还是资金动员,由营业所经理根据上级的定期指导和优先原则确定.营业所员工,特别是营业所经理对于营业所经营成败负责,并根据利润性,贷款质量和资金动员的记录度量,同时要结合总部的政策目标.每年营业所的
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业务目标在征求监管行同意的情况下由营业所确定,并根据度量的目标确定进展情况.但是量化目标的使用是有局限性的,这对于贷款指标尤其明显,因为过分强调贷款数量指标可能降低贷款质量.
最基本的营业所雇员有四类:经理,信贷员,出纳员,会计员, 其他雇员可以根据诸如贷款余额数量,每日营业笔数等业务标准增加,这些标准将在随后的章节中具体描述. 营业所经理对贷款决策负责并代表营业所签字. 他们的工作时间分为办公室内和室外两部分.比如: 拜访贷款和存款客户,有时和信贷员一起进行现场对申请人评估,追踪拖欠贷款等; 通过社区,企业和个人的接触推销营业所的服务.
营业所的人事政策之一是从内部提拔,所以绝大多数的营业所经理做过会计员、出纳员、信贷员. 一般在做经理前要有5---10年的工作经验, 信贷员要有几年做过出纳和会计的工作经历.贷款工作是室外导向的活动,信贷员要大部分时间内在室外工作. 信贷员的主要责任是与贷款客户或申请人共同工作. 但是他们也召集大的存款客户或存款企业,代表营业所在社区内活动.出纳和会计的职责是不言而喻的, 出纳处理贷款人和存款人的全部现金交易, 会计负责簿记并帮助客户完成表格和交易,是营业所入门级的职位. 2） 支行
每个营业所属于一个支行并向支行报告, 支行对营业所负有基本的监管和问题处理责任. 平均一个支行监管大约10个营业所,但这个范围变化较大,大约从几个到最多35个. 支行经理对于所辖营业所及其它商
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业和零售银行业务负责. 大多数支行经理定期检查营业所并每月召集所经理在支行开会讨论工作进展、问题、新政策并提出指导意见. 支行的营业所内部控制人员(Internal controller)对营业所实行逐日的监管工作. 内控人员的全部工作是面向四个营业所(有时多于四个,根据人力资源政策确定), 他们的大量时间在营业所中度过,每周对营业所进行检查. 大多数内控人员做过营业所的工作,在调入支行前,他们成功地做过营业所经理. 如果一个支行有5个营业所,它可以配置一个微型企业经理助理岗位(Assistant to Micro-business Manager), 具有更多营业所的支行可以增加助理岗位.
微型企业经理助理指导、监管营业所的活动,并且作为一名高级职员直接向支行经理报告.为了促进支行发展,监督营业所的职能,如果一家支行有多于24个营业所,它可以设置微型企业经理岗位,行使支行副经理的职权管理营业所.
支行还有两类直接服务于营业所的人员: 行政人员和储备人员. 行政人员行使支持和文书类职能;储备人员补充度假,病休,培训时营业所缺席的岗位. 支行中与营业所相关的工作人员数量取决于支行负责的营业所数量,一般每个支行5 人. 3）区行:
BRI区行不直接做任何银行业务,包括发放贷款和吸引存款.区行的作用是对于辖区内的支行进行协调、监督、领导;收集、分析、整理分支机构信息并报告给总行; 解释、分解来自中心的信息传递给支行. 营业所
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的招聘工作由区行根据未来发展的需要在区行进行, 有关招聘的过程在随后的章节中详细描述. 微小企业部及其他运营部在区行都有设置,微小企业部分二个处室: 行政报告和自动化. 由于工作区域不同,微小企业部的职能也有所不同,但是典型的包括以下几点:
? 支持工作
帮助部门经理和行政经理推进营业所的发展和盈利,做出盈利性和资产质量分析;收集意外欺诈信息;帮助进行聘任和雇用的评估.
? 行政报告
为总行收集支行信息,准备电传和营业所发展报告,如果需要,可以报送其它报告.
? 自动化
每个区行设置计算机工作组,技术人员保证营业所内的计算机和其它设备处于正常运行状态;负责安装机器并解决故障。区行中为营业所系统工作的人员多少由营业所数量确定,整体平均13人,其中7人负责计算机和自动化工作. 4）总行:
总行设微型企业事业部,由69人组成,事业部经理负责.事业部经理向总行微型及零售业务行长报告. 事业部工作分3个部分: a) 产品及营销管理 b) 运行管理和报告
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c) 信息系统的发展
他们的职责概括为以下几方面:
? 发展相关于营业所系统的借贷,储蓄及其它服务项目和计划; ? 监督评价营业所的经营活动和成本; ? 设计执行市场调查,提高营业所的业绩; ? 发展执行促销及广告业务;
? 发展维护提高营业所系统的计算机信息系统(包括软件和硬件).
6 人力资源配置
为了确保营业所人力资源的合理配置,BRI强调: 以未来人才需要计划为基础建立聘任招募业务标准,建立适当的服务标准包括: 薪金、职业规划和培训. 1）业务标准
BRI建立了决定营业所和支行层面上的职员数量标准,这些标准随时间变化而变化。比如,引进计算机技术、对营业所的定期研究等都将导致标准的变化, 2004年时根据业务标准确定的人员配置如下: 营业所:
? 经理,每所一名;
? 信贷员: 贷款数量超过400笔时(不含工薪收入担保贷款), 增设一名信贷员. 如果交通通讯条件特别困难,可以降低这一标准至250; ? 出纳员: 对于6个月期内,平均每天现金交易笔数超过200, 则增加一名出纳员;
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? 会计员:对于6个月期内,平均每天簿记记录(不含利息登记)超过150笔,则增加一名会计员.
通常,一个营业所最多11名员工, 为了保证营业所的较小规模,对于有资格设置11人以上的营业所,将分为二个营业所运营. 支行:
? 微型企业经理: 每个支行如有24个以上(含)的营业所,可以设置这一职位;
? 微型企业经理助理: 每9个营业所(或者更多),可设一名; ? 内控人员一名: 每4个营业所(或者更多), 可设一名; ? 行政人员: 每15个营业所一名;
? 储备人员: 以营业所中向支行报告的全部职员的5%计算设置.
这些标准并非自动化应用的,而是由支行发起,上级部门批准并确定.例如: 当一个营业所有401笔贷款业务时,它不会立即增加一名信贷员. 一般当贷款数达到450---500之间时才会请求增加信贷员. 因为支行经理考虑降低劳动力成本,同时招聘过程缓慢,通常存在适度的人员不足. 与标准计算结果比,一般在营业所存在5%---10%的人员不足,在支行水平人员不足比率相对低些.
每个支行每季度报送营业所职员情况,显示每个职位上实际职员的数量,按业务标准计算的数量,人员配备短缺的数量.报告也包含因为招聘、解雇、调入调出,吸纳新员工等导致的一季度内的人员变化. 支行报
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告由区行、总行汇总,形成招募计划的基础.
2）远期计划:
为了保证营业所系统有效运营,招聘和人力资源配置工作必须坚持以长期规划为基础. 职员招聘到培训后正式上岗的时间差会长达10个月之久,因此,营业所的小规模雇员数量和拖延的人员短缺是很难相容的. 实际上,以远期计划为基础为人力资源配置是有一定的困难的. BRI人力资源招聘倾向于根据”存量”而不是”流量”考虑问题. 也就是说, 招聘通常满足现有的空缺岗位,而不是考虑随着时间推移系统的动态需求. 另一个困难存在于资金紧张或者压缩开支阶段,此时BRI可能禁止招聘或者宣布整体减员.由于营业所人力资源配置的严格业务标准,禁止招聘或者减员将很难不以牺牲资产质量或者降低营业额、减少营业所为代价而获得. BRI年度职员需求预测在每年11月30日前为次年做出,招聘的起点是最接近前一年末的季度职员需求报告,这份报告将显示人力资源缺少的情况，并根据当年的如下评估调整数据:
? 由于营业所数量或者岗位的变化而需要的净职员数; ? 由于业务增长(根据业务标准)评估的需求职员数; ? 由于退休,死亡,志愿或非志愿离职影响到的结果; ? 从营业所调往支行或者相反情况的影响; ? 储备职员需求的变化; ? 新职员加入时初期培训的影响;
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人力资源预测每年开始于支行层面(包括营业所的预测),汇总于区行及总行. 微型企业部和人力资源部在招聘数量上达成一致,随后人力资源部签发招聘命令并开始执行. 理想的做法是:年初签发招聘文件,每年9月30日前招聘结束.
3）招聘:
招聘工作每年在区行进行,区行或者支行接受申请. 空缺职位在当地媒体广告公布，或者在营业所或支行公告，也可口头传达. 在设定招聘标准上,根据不同地域的需要及潜在候选人的状况不同而有所不同. 历史上,营业所人员配备的通常是受过会计或银行业培训的高中毕业生. 这仍然是非爪哇和农村营业所招聘接受的最低教育水平,对于爪哇及城市区域,他们倾向于接受至少具有大学教育水平的申请人. 招聘职员一般为申请人家乡附近的营业所提供.大多数的营业所职员将在农村区域工作的策略是保持高中毕业为入门级要求的有力支持,这也是成功建设营业所网络系统的教育水平. 同时, 高中毕业生很满意地接受在农村营业所度过他们的职业生涯, 而大学毕业生多数具有很强的城市背景. 但是存在大学培训教育的要求并主要基于两个方面: 一是总体上,更多的教育本身是一件好事; 二是由于城市客户群的复杂背景,受到大学教育的职员能更好的为他们服务.
申请人通过初次筛选后将被邀请参加个人面试和一系列包括综合素质、银行业务流程、心理测试和体检等考核. 通过的申请人将接受在营业所内的考核,并且在六个区行培训中心接受正式培训和作为见习生的
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在岗培训.
4）服务期限和职业生涯:
BRI营业所职员和其他职员享受同样的工资级别、度假、养老金和其它福利. 提拔和工资增长是在支行层提议并由上级(区行)批准,每年每个职员都要进行业绩评价.一般来说, BRI营业所的工作是非常值得珍惜的, 尤其在农村. 因此,招聘吸引大批合格人才. 营业所以入门级岗位(出纳和会计)接受新职员, 并坚持内部提升的政策. 年轻的营业所员工,如果工作努力,并具有竞争力,则有机会提升为营业所经理.
当然,存在越级提升的可能, 即超越营业所,直接提升为内控人员甚至支行的微型企业经理助理. 由于大约有4000名营业所经理岗位, 1000名内控人员和仅仅300名微型企业经理助理,少数的微型企业经理职位, 对比之下, 越级提升是非常有限的. 到目前,也仅有少数越级提升的例子. 由于BRI是一个商业银行机构,同时提供零售业务,中等企业,大型公司及国际业务, 因此, 对于那些拥有大学学历并符合条件的营业所职员可以通过考试申请高级职员发展项目(officer development program), 这一项目可使他们成为具有更广阔发展空间的高级职员. 5）培训:
BRI营业所职员的培训投入很大以确保系统内高水平的竞争力和标准化的系统运行. 6个区域培训中心分别致力于包括初步雇佣培训,提升后续培训,定期更新的课程等培训.
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7 监管
BRI营业所的监管以支行为中心, 并基于既广泛又集中的现场监管而进行. 以机器为基础,通过人工和计算机生成的报表是非常重要的监管,监管基础是营业所系统内的员工和支行相关职员的直接相互作用.
1）责任分散
营业所所属支行的经理对于营业所负有最终的责任。通常,支行经理根据微企助理、微企经理或内控人员提供的信息对营业所进行每月业绩评估.支行经理与他们频繁交换意见并定期走访营业所,如果营业所存在异常问题或者可疑的非常规事件,经理会对其进行特殊的研究或团队调查.
微企助理、微企经理直接向支行经理报告.他们指导营业所经理的业务活动；参与营业所的持续评估和监管工作；定期走访营业所并参与客户回访工作.内控人员是分散化的营业所监管过程中的关键人物,他们与营业所经理共同准备营业所年度工作计划并确定详细的短期计划,同时把传统金融监管的作用与解决问题指导作用相结合. 作为金融监管的部分, 内控人员执行着简单的营业所审计工作,包括现金核实相符和每月的工作检查:
? 新贷款,至少5个抽样; ? 还款,至少3个抽样;
? 及时还款的奖励分配,至少3个抽样;
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? 存款及利息支付, 基于合适的抽样; ? 与他行交易; ? 结账检查; ? 担保；
? 营业所记录状况; ? 各类后勤确认工作;
内控人员与营业所经理共同复查每月的发展报告,这份报告着重于每月的业绩情况和业务发展,也同时强调问题解决. 月度资产负债表和损益表提供营业所财务状况和经营业绩的细节. 内控人员复查贷款报告、逾期贷款、问题贷款及清收计划. 内控人员也会陪同所经理、信贷员走访借款人、潜在的借款人、存款人并向营业所解释来自于区行或总行的营运指导和政策.
2）监管成本
BRI对于监管系统进行了大量的投入,BRI管理层认识到,这些实际支出对于保证贷款质量,坚实的资金基础,有效的运营是非常合理的. 它能保证政策和指导规定在系统内的执行,并减少欺诈和挪用贷款.
3）营业所系统的正式审计
BRI每年的外部审计针对支行而不直接到达营业所.区行的内部审计已经培养了一批专门受训过的营业所审计骨干职员,他们对于营业所进行全面的年度审计.内部审计在遇到可疑的欺诈或者财务非常规的事件
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时也会进行.
第六章 信息管理系统
1、信息流
为了监管一个庞大的银行网络系统, 监管者极易被大量的信息流所压制得不能自拔.BRI营业所系统谨慎地把系统中的信息流限制在一系列精巧的报告要素中和营业所业绩的关键信息中，然后坚持把报告准确及时地准备好.
营业所已经形成一套简单的报告体系,用以迅速准确并适度集中地提供给经理层他们需要的信息, 报告避免提供过量或者过于繁琐的信息.支行的领导层每月月末后2---7天内收到营业所月度报告; 区行则通过电传10日内收到汇总的数据; 而总行则在二周内收到全国4000多家营业所由区行汇总的收入、费用、利润数据. 尽管现在大多数报告已实现电算化,但是这一报告体系在大多数营业所手工核算时已经设计执行.
2、 现行系统概述
改进旧系统大约花费4个月时间,一年多以后,直到所有的岗位确定新系统能够满足他们的需要时,才开始执行新系统. 这次改进大量减少了用于管理目的各类报表的数量. 所有的报告均每月生成,信息汇总后上传,只有少量的汇总数据传递给实际用于管理目的的管理层. 在正式的报告系统中,单独的营业所数据并不上传到支行,而支行也是将汇总的数据上
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报给它的上级区行.
总行生成两个管理报告,包括全国的汇总数据和区行的汇总数据. 由于营业所经理时常需要一些并不体现在常规报告中的信息,比如, 贷款规模的趋势、担保品的类型、逾期贷款拖欠期等, 那么,信件抽样调查、偶尔实地调查将用来满足这些目的.这些调查活动能迅速结合起来达到目的,并保持与常规的报表系统分离.
大多数的营业所报告是按时间排序的,贯穿于不同科室的某一个特殊日期的信息当然很重要,但是营业所经理们发现, 按照时间序列的报表信息对于了解趋势、方向、和潜在问题是一个有效的方式,他们可以据此采取必要的管理措施.
1) 营业所报告综述
五类每月在营业所生成的管理报告几乎提供了用于营业所系统管理的所有信息,这五类报告包括: a) 乡村贷款报告
内容包括按行业,金额,账户数目等分列的贷款余额,逾期贷款及核销贷款,这些数据在营业所及支行用于分析贷款数量及质量. b) 营业所发展报告
这是支行主管及经理人用于考核营业所业绩的基本报告. 它以每月的时间序列呈报的汇总数据可以直观地判断出营业所做得怎么样,并且能够显示诸如贷款质量下降、利润恶化等需要近一步关注的指标. 报告
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的前三项是收入、费用、利润, 这表明BRI对营业所业绩关注的重点. 报告的前七项则给出了业绩、贷款质量、贷款及存款趋势的直接概括. 其余项目提供了额外的细节,包括人力资源管理,日常业务水平等信息. c) 目标的实现
这份报告把每月的业绩情况与营业所年度计划设定的目标做出比较,这对于营业所之后在收入、费用、利润、贷款、存款、逾期贷款等业绩方面是具有价值的, 而且反映出与大多数营业所业绩比较所实现的计划水平.
d) 月度资产负债表
每个营业所是一个独立的利润中心,在月末后二日内形成详细的月度资产负债表. e) 月度损益表
同样,该表在月末后二日内产生, 每个营业所报送它的直接成本包括贷款损失准备,坏帐核销以及支行的监管成本.
2) 向高层的报表
最基本的支行报表是支行电传, 它包括汇总支行营业所的基本运营和资产负债表的数据. 该表月末后一周内发送到区行. 每个区行于10日内向总行发送汇总的区行电传; 15日内发送明细的月报表到总行. 在总行,月末后15日内完成全国的电传报表,30日内完成汇总的全国各区行的详细月度报表.
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3) 电算化及管理报告
在采用电算化系统前, 大多数的营业所采用手工报表. 现在所有的营业所拥有独立的计算机,但并不与其它营业所或支行联网.计算机的引入加速了办公支持和每月报表的报送, 使管理报告更容易产生,但是并没有直接改变管理报告系统的内容.
在同一支行内的城市区域的营业所正在实现联网, 以此提升客户服务水平,尤其对同城内的存款、取款及资金结算服务. 目前,在支行和营业所之间的软件还没有实现兼容,但是未来可能会重新设计程序使营业所和支行间联网.
营业所账户和报告体系的独立特性有助于保持营业所运营的简单化和透明化. 营业所发展了大量服务和单一的贷款产品,而不是延伸为支行提供全部的支行产品和服务. 既然营业所系统充分建立起来, 随着时间推移, 可以有选择地扩大服务范围,以营业所和支行的相互优势为基础建设营销和客户服务网络.
3、电算化
1984年,BRI建立新营业所系统时,所有的运营全部基于手工. 从1987年开始, 为了提高营业所簿记和客户服务水平, BRI发展了基于个人电脑为基础的独立计算机系统. 到1993年末, 大约50%的营业所实现电算化,到1997年末, BRI所有的营业所实现电算化. BRI在总行机构内部开
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发了软件系统STU,这是一款以DOS和WIN为基础的低成本软件,它可以提供日交易报表、总账、资产负债表和损益表. 每个区行都有自己的技术人员、系统操作人员,营业所出现计算机问题可在一个工作日内由技术人员解决.
基于营业所的业务特点, BRI倾向于建立农村营业所的计算机联网系统. 考虑到BRI已经在IT基础设施上大量投入使支行联网, 没有理由把营业所系统保留在非联网状态下. 尤其对处于城区内的营业所,那里的客户需要更现代、方便、复杂的银行产品和服务. 逐步地,城区营业所实现了实时联网. 到2004年, 4046个营业所中450个实现了联网. 在BRI营业所系统中运用IT设施带来了很多益处: ? 提高微贷部门的利润性； ? 客户服务显著提升； ? 提高客户保留率； ? 提高吸收业务的能力； ? 降低IT运营维护成本； ? 加强市场反映能力；
BRI未来是否应用新系统到所有营业所,这取决于BRI能否从执行新系统中实现潜在的收益,也取决于电信基础设施的供应及客户对于现代和复杂的银行产品和服务的需求. 未来几年,信息产业将推动包括BRI在内的银行产品和服务的发展,这将要求BRI营业所的组织结构、运营、产品、内控、人力资源管理发生更大的变化.
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