财务软件市场份额其他 16%用友 42%用友金蝶其他

金蝶 42%

从上述的统计表中，可以看出在项目管理及销售管理软件的市场占有率方面，明源拥有十分明显的优势，占据了绝大部分市场；在财务软件的市场占有率，用友和金蝶接近，其中南方区域金蝶优势要强一些，北方区域用友市场份额要高一些。

在运营管理及客户关系管理软件的市场占有率方面，明源同样拥有十分明显的优势，占据了绝大部分市场；但是，在财务软件的市场方面，浪潮、金蝶、用友均有客户应用。

根据以上调查，我们与相关厂商进行沟通，结果显示包括浪潮、金蝶、用友和其他国外的财务软件系统，明源能与之有较好的对接方案，有效实现数据的接口。

七、 信息化选型需规避的选型风险

在统计调研中，我们发现多数优秀地产企业在信息化选型时会重点考虑以下因素：

1、软件厂商的行业专注度

项目管理软件覆盖了房地产项目的全生命周期，涉及估算概算、预算目标、合同管理、变更结算、付款与现金流、采购招标、动态成本、成本控制等方方面面，具有很强的与业性。这就要求软件供应商必须深刻理解房地产业务，并持续研究房地产项目管理业务实践。

在项目管理系统这些地产行业与业化管理软件选型上，大部分地产企业都不

约而同的选择了明源。这与明源持续专注于房地产信息化领域战略定位有关。用友和金蝶两家虽然是国内规模很大的软件公司，但他们重点行业是金融业、商业、石油、化工、生产制造等行业，拳头产品是通用行业的财务软件。房地产行业不是他们所重点关注，在地产行业管理软件方面研发投入并不大，且没有持续性。这预示着他们在地产项目管理系统上很难持续为客户提供产品更新和服务。 2、软件厂商的专业实施能力

“三分软件，七分实施”，这点明了软件的成功关键是实施环节。项目管理软件是房地产与业型管理系统，不同于通用型财务软件。要取得实施成功，必须要求软件厂商的实施顾问有较深的房地行业的经验积累，能够有效传递其他地产企业在项目管理的成功经验，理解并梳理客户项目管理业务，帮助客户建立一套适合企业发展的项目管理体系。

比如广州合景泰富曾经选用过金蝶的成本系统，广州城建地产使用过金蝶成本系统，深圳的卓越地产曾经选用过用友的成本系统，碧桂园集团曾经选用了用友的项目管理系统，西安经发地产曾经选用过用友的成本管理系统，河南建业曾经选用过用友销售系统、广州时代地产曾经选用过用友项目管理系统（以前是天诺项目系统，08年1月被用友收购），但都在实施了2年左右均以失败告终，纷纷更换为明源的ERP系统。特别是万达地产用3年时间花了1000万的资金投入打造一体化ERP实施也在2011年宣告失败，现已更换CIO并与明源重新进行合作。 究其原因，这些企业不约而同都谈到一个问题就是实施，认为金蝶或用友在房地产行业的实施专业性不够，没有专业从事房地产行业的实施顾问，派来的实施人员只对财务软件了解，总是过分强调技术的先进性，而不是对房地产的业务管理有着深入的了解。当然无法有效将系统进行落地，从而最终导致了项目的实施失败。

这并不是说明用友或金蝶的实施顾问素质不行。这可能与两家公司的战略定位和房地产客户案例数量有莫大的关系。战略定位决定了人才培养方向，行业专业顾问的提升需要大量的客户案例的实践。用友和金蝶的战略定位导致其在房地产项目管理的成功客户太少了，自然很难培养出一批对地产业务精通的实施顾问。

3、解决方案的成熟度

总体而言，目前国内上线项目管理系统的地产企业还是不多。在这种情况下，上线项目管理系统，一定要考虑解决方案的成熟度和将来成熟的潜力，避免成为软件厂商的试验小白鼠。

管理软件的成熟和完善需要大量的客户的实践和运用，尤其是项目管理系统这种专业的管理软件更是如此。考察软件厂商提供的解决方案的成熟度或将来成熟的潜力，关键是看比较其现有的客户案例的多少。

如果软件厂商只有少数几个客户特例，解决方案成熟度很难保障，其结果就是其软件管理模式只能代表一到两家的管理模式，不能代表房地产行业的优秀实践，很难适应其他地产公司的管理模式，不具普遍推广和实用的价值。优秀且成熟的项目管理系统必须依赖于大量不同类型的房地产企业和常年的管理实践积累研究，软件厂商在此基础上不断提炼和完善，只有这样系统才能不断走向成熟。 4、解决方案的适合性

（1）国内软件业存在一种不良的风气，喜欢编造似是而非的理念作为噱头来推广市场。而当客户最终使用时，往往发现这些理念往往无法落地，或者与自身企业需求相去甚进，最终要么是削足适履，要么是束之高阁。所以选择项目管理系统，不一定要看其名声多响，应该选择最合适企业发展的，能够真正被广泛使用的软件系统，而不是被空中楼阁般的理念迷惑了眼睛。

目前在房地产信息化领域，没有一家软件厂商能够提供满足房地产企业所有管理需求的软件系统，国内的浪潮、用友、金蝶、明源做不到，国外的SAP、Oracle 也不行。绝大部分地产企业在选择信息化合作伙伴的时候，会考虑1＋1 的模式，其中1 家是通用的软件产品软件商，另外1 家是地产行业与业化软件产品的软件商，这样既能满足房地产企业信息化建设的全部需求，发挥两家公司的优势，降低信息化建设的风险；又能控制软件合作伙伴的数量，避免出现因软件合作伙伴太多造成信息整合困难重重的现象。

就拿广东地区近一、两年大型地产企业信息化招标项目—碧桂园集团、保利地产、合景泰富、恒大地产、中颐地产、越秀城建地产、时代地产、奥园集团和

方圆地产来看，均不约而同的采用了1＋1 的模式。

①

碧桂园集团将项目计划管理、成本管理、销售管理等地产核心业务的软件系统交给了明源负责，将财务软件等通用软件系统交给了用友负责； ②

合景泰富将项目计划管理、成本管理、销售、客服等地产核心业务的软件系统交给了明源负责，将财务软件交给了金蝶负责； ③

恒大地产将项目计划管理、成本管理、销售、租赁等地产核心业务的软件系统交给了明源负责，将财务软件、OA 等通用软件系统交给了用友负责； ④

时代地产将投资分析、项目计划管理、成本管理、采购招投标、销售、客户服务等地产核心业务的软件系统也交给了明源负责，将财务软件交给了用友负责，OA交给泛微负责。 ⑤

方圆地产将项目计划管理、成本管理、销售、会员、客户服务等地产核心业务的软件系统也交给了明源负责，将财务软件等通用软件系统交给了金蝶负责。

另外，在调查的40 余家地产企业中，这种1+1 的模式比比皆是，并都取得了很好的效果。

这种模式既发挥了明源在地产企业的业务系统的与业化优势，又发挥通用行业软件公司的产品覆盖广的优势，降低项目实施风险。同时1+1 模式为信息化整合奠定了良好基础，毕竟由两家厂商进行整合的难度是很低的。

2、经过多年的行业实践证明财务软件与业务软件进行对接方案已非常成熟，国家早在2004年就已颁布规定将所有财务核算软件接口进行标准化。