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差异化程度 E．销售网络 供应商的讨价还价能力主要取决于( )。

5 A．供方的集中程度 B．供方产品对于买方的重要性 C．供

方后向一体化的威胁 D．供方产品的差异性 E．供方前向一体化的威胁 替代品威胁主要取决于( )等因素

6 A．替代品价格 B．替代品生产企业的集中度 C．替代品生产企业的规模 D．替代品的性能 E．替代品的外包装 在外部环境分析中，宏观环境分析的内容包括( )。

7 A．政治法律环境 B．经济环境 C．科学技术环境 D．人文社会环境 E．行业竞争环境 根据波特的价值链分析模型，为基本活动的实现提供支持的辅助活动主要包8 括( )i

A．基础设施 B．采购。 C．人力资源 D．技术开发 E．售后服务 为了推进公司战略的实施，公司应解决好的问题主要有( )。

9 A．调整人力资源 B．激励领导者、 C．将战略方案分解 D．编制行动方案 E．对企业组织结构进行调整 企业核心能力的特征有( )。

10 A．充分的用户价值 B．难以模仿性 C．技术性 D．强的延展性 E．稳定型 稳定型战略的特征包括( )。

11 A．继续提供与以前相同韵产品或服务 B．保持现有的市场占有率

C．继续追求与过去相同的经济效益目标。 D．稳定地、均衡地发展 E．不增长不发展 无关联多元化的缺点主要有( )。

12 A．不利于企业创新 B．不利于企业快速扩张 C．组织结构膨胀，管理难度加大 D．风险大． E．不利于发挥原有的资源优势 企业要实行差异化战略，必须其备的：条件有( )。

13 A．具有较强的研发能力 B．具有强大的市场营销能力 C．具有

规模经济 D．具有产品质量好或技术领先的声望 E．各部门之间能够进行有效的协作 14

集中型发展战略的优势是( )

A．风险较小 B．有利于新市场的开拓 C．组织结构简单，便

ABDE

AD ABCD ABCD

CDE ABD ABCD

CDE ABDE

CDE

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于管理 D．有利于实现规模经济 E．有利于充分利用企业的资源和能力

按调整范围的大小，可以将战略调整分为( )。

15 A．局部战略调整 B．部门战略调整 C.总体战略调整 D。地区战略调整 E．产品战略调整

相对于传统国际商务活动，现代电子商务的特点有( )。

16 A．跨越时空 B。低交易费用 C．快节奏高效率 D．提高顾客忠诚度 E．安全程度高

国际战略联盟的内部管理结构与( )等因素有关。

17 A．为联盟所提供资源可以分享的程度 B．联盟各方所占有的股权比例 C．联盟各方对联盟的贡献大小 D．联盟发生的价值链环节 E．联盟所在国家的经济实力

实施本土化战略可以给企业带来的好处有( )。

18 A．提高环境适应能力，降低经营风险。 B．拉近与东道国消费者的心理距离 C．减少资源投人 D．利用东道国的比较优势，降低经营成本 E．更充分地利用本国的比较优势

对环境不确定性的组织设计对策有( )。

A．增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信19 息的输入输出 B．加强企业管理中的协调和综合职能 C．确定正式的组织结构及明确的领导体系，明确规定各部门的任务、职责和权限，使各部门及岗位的分工精细而具体 D．制定规范化的规章制度和工作程序，并把管理权力高度集中于企业的上层． E．强化计划职能和对环境的预测

影响企业经营的外部具体竞争环境包括( )。

20 A．，竞争对手 B．顾客 C．政府机构 D．供应者 E．企业所处的竞争地位

从企业经营领域的宽窄来区分，企业战略可分为( )。

21 A．单一经营战略 B．保守型战略 C．风险型战略 D．分析型战略、 E．多种经营战略

衡量环境不确定性的指标有( )。

22 A．环境的范围广度 B．环境的复杂性 C．环境的稳定性 D．环境的变化频度 E．环境的竞争性

企业组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型，其中柔性结构23

的特点是( )。

A．有规范化的规章制度和工作程序 B．各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整 C．有正式

AC ABC ABC ABD

ABE

ABCD AE BC BCDE

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的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动 D．决策权比较分散于下层 E．组织内部主要依靠横向沟通

企业的经营战略有多种，它们分别要求不同的组织结构。其中( )。 A．同单一经营战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制 B．副

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产品多种经营战略宣采用分权的事业部制 C．非相关型多种经营战略宜实行母公司制 D．分析型战略宜采用事业部制结构 E．分析型战略宣采用矩阵式结构 采取保守型经营战略的企业战胜对手的主要武器是( )。

25 A．开拓市场 B．保持生产经营的稳定性 C．不断开发新产品 D．提高效率 E．实行新的经营管理方法 管理幅度宽的好处是( )。

26 A．便于更加严格地控制下属人员的活动 B．便于高层人员接近基层人员

C．便于下属人员充分发挥其积极性和创造性 D.可用更多的时间来协调下属人员的工作 E．能够满足某些下属人员的要求

不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的关系是( )。 A．事务性工作要求组织的规范化程度要高，而非事务性工作则要求低 B：事务性工作要求组织的管理幅度要宽，而非事务性工作则要求窄 C．事

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务性工作要求组织的集权程度要高，而非事务性工作则要求低 D．事务性工作要求组织的沟通类型为横向的和口头的，而非事务性工作则要求纵向的和书面的 E．事务性工作要求组织的结构类型为柔性结构，而非事务性工作则要求刚性结构

不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别是( )。

28

A．大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门 B．当企

业规模扩大时，分权将增加 C．大型企业的正规化程度比小型企业高 D．大型企业的专业人员比率比小型企业高 E．大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业高 企业发展的阶段有( )

29 A．创业阶段 B．衰落阶段 C．集合阶段 D．正规化阶段 E．精细阶段 根据任务的多样性与工作活动的可分解性，可将工业企业各部门的工作划分30 为( )。

A．事务性工作 B．技能性工作 C．工程技术性工作 D.非事务性工作 E.职能性工作 31

管理幅度窄的好处是( )。

A．便于更加严格地控制下属人员的活动 B．便于高层人员接近基层人

ACE BD BC

ABC ABCD

ACDE ABCD

ADE

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员 C．便于下属人员充分发挥其积极性和创造性 D．可用更多的时间来协调下属人员的工作 E．能够满足某些下属人员的要求 组织的管理幅度受多种因素的影响是( )

A．在工作的性质方面，如果工作很重要，并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就 应窄些 B．在工作能力方面，如果人员素质高、工

作能力强，管理幅度就可以宽些 C、在授权程度上，如果公司在管理中ABCE 更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些

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D．如果企业的协调控制体系比较完善，管理幅度就可以窄些 E．如果下属空间分布的相似性小，管理幅度不宜过宽 内部董事所占的比例不同，董事会与经理人员之间的关系也不同，所形成的33 董事会有 ( )

A.“看守型”董事会 B.“包办型”董事会 C．“内部型”董事会 D，“分工型”董事会 E.“外部型”董事会 34 组织层次大致可分为( )。

A．基层 B．中层 C．高层 D．中高层 E．中下层

企业发展的精细阶段的主要特点是( )

A．注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题 B．书面的、正

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式的信息沟通开始采用 C．经常采用矩阵结构的组织形式 D．经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题 E．在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧

组织的集权和分权程度受多种因素的影响是( )

A．组织规模越大，决策的数目就越多，协调、沟通及控制也越困难，宜于分权 B.如果企业是由小到大、从内到外发展起来的，就往往表现出

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保持权力集中化的倾向 C．主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地集权 D．处于迅速发展中的组织，往往面临增长带来的许多复杂问题，要求集权程度较高 E．如果外部环境变化较快，职权可以分散些，便于企业更好地适应变化的需要 常用的确定管理幅度的方法有( )。

37 A．抽样法 D．经验统计法 B．实地考察法 C．电话调查法 E．变量测定法

不同类型的董事会中，由于内部董事所占的比例不同，董事会与经理人员之间表现出不 同的控制与合作关系是( )。

A．“看守型”董事会，其主要工作仅限于选聘经营者并监督经营业绩 38

B．“包办型”董事会，偏爱发号施令实施控制 C．“分工型”董事会与经理班子各有明确的分工。互不干扰 D．“看守型”董事会一般不太相信经理人员，并有可能与经理们发生冲突 E．“分工型”董事会与经理之间的权力界限比较清晰

ABD

ABC

ACDE ABE DE ABC