五、变革中的薪酬管理环境 1.社会经济背景的变化：
①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 ②技术变革与服务经济势不可挡
③对个人以及组织整体能力的要求日益提高 ④客户的期望与预期不断提高
⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短 ⑥对员工的要求越来越高
2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变： ①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向） ②沟通方式（垂直沟通-横向沟通） ③职业保障
④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）
⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注） ⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）
⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务） ⑧对变革的反应（被动-主动）
⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）
第二章 战略性薪酬管理
薪酬战略与企业战略直接的匹配性 1、公司战略与薪酬战略：
①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报
②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
2、竞争战略与薪酬战略：
①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励
②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重
③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金
第三章：职位薪酬体系与职位评价
一、职位评价方法 1、分类法：
①定义：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用 ②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类
③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定
义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下
④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。
2、要素计点法：
①定义：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术 ②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度 ③步骤：
A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）； B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定； C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）；
D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值； E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； F将所有被评价职位根据点数高低进行排序； G建立职位等级结构 ④优点：