了解项目工程概况，人文、地理、交 通等信息。重点掌握物资的采购供应方式（哪些是甲供、甲控、自购物资）及相关的供应商信息 查看项目对上工程承包合同，上报项目信息 通过电子商务平台将项目详细信息和物资人员信息上报审核 进行市场调查 调查甲控物资、自购物资的资源、单价、运距及供应商等信息 主体工程材料总量需求计划 年度物资需求计划 月物资需求计划 编制物资计划 甲供物资按照业主相关要求执行，甲控、自购物资根据报到电子商务平台采购计划审批意见配合集团公司及工程公司进行集中采购，配合三公司做好内部供应 配合上级部门完成 集中采购 根据合同范本起草本项物资采购合同 签订物资采购合同 按照要求由项目主管及相关部门评审后签订合同 实施采购 编制《物资采购供应计划表》 填写采购价格分析表 及时记录供应商不良行为并上报 必须遵照三方（供应、施工、项目部）同时在场验收签字。 进场物资外观及数量检查 审查进场物资质量保证书，通知试验室进场材料检验 填写验收记录 物资验收 物资现场存储 物资存放“下垫上盖”，遵循“先进先发” 物资现场标识并做好记录 建立限额发料台账、实行限额领料 编制材料消耗月报表 物资发放 物资盘点 坚持每月盘点并做好记录 单位工程物资消耗节超表 拌和站核算总表 材料节超情况套表

物资消耗核算 经济活动分析 －21－

（六）项目施工机械设备、管理车辆使用与管理：由设备部门根据《主要进场机械设备表》中所需机械设备，制定详细的自有设备使用和租赁设备使用计划表，自有机械设备由物资设备运输部门调配使用并实行统一的使用费用指标，需租赁机械设备由物资设备运输部门通过招标租赁方式使用，项目部对项目实施过程中所有机械设备进行管理。

（七）项目其他固定资产使用与管理:测量仪器由工程管理部门调配或由项目部申请工程管理部门批复办理，试验检测仪器由中心试验室调配或由项目部申请中心试验室批复办理，项目部负责仪器的日常维护和保养。办公及生活用品公司办公室调配或由项目部申请公司办公室批复办理。项目完工后，按照公司《收尾项目管理办法》相关规定，由项目部向机关相关部门移交。

第十八条 项目责任成本指标的二次分解：

（一）项目部要依据责任成本操作指南，制定详细的项目责任成本实施细则，报经济管理部审批后实施。项目计划合同部要在与公司签订《工程项目管理目标责任书》各项指标的前提下，认真做好项目责任成本指标的二次分解工作。二次分解是成本管理的灵魂，公司给出项目的成本红线是针对项目经理的，项目经理要控制红线内的每一个成本单元，本着“负责什么，就控制什么”的原则划分责任成本中心，锁定各责任成本中心目标值。

（二）责任成本预算的二次分解：二次分解是项目部根据进一步对方案优化结果、与工班谈判结果以及对施工现场进一步的调查的基础上，对责任预算再平衡的过程，原则是不能突破责任成本划定的红线。目的是提高项目部管理效益，反馈责任成本核算的准确性及确定各责任中心的控制目标值。各责任成本中心的任务就是做大收支剪刀差（即使责任目标值最小化）。包括工期

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的剪刀差、工程量的剪刀差、单价的剪刀差、材料价格的剪刀差、机械设备投入与产出的剪刀差、安全质量零事故与有事故处理费用的负剪刀差等等。责任成本分解的要义是剪刀差，关键是责任到人，核心是做好项目部与责任成本中心奖惩兑现。

责任预算必须是基于施工图的成本预算，必须根据工程进度、要素配置、方案确定等进行编制和调整，要根据现场变化至少做到一年一调整。对单项分包价格超出划定红线10%或该项对责任成本预算总额影响超出划定红线2%以上者，必须书面报告公司经济管理部，经同意后方可实施。

（三）责任成本中心划分原则：责任成本中心划分是项目部进行责任成本指标二次分解的结果。项目部根据责任成本中心划分原则，通常可划分若干专业工序作业队、计划、技术、物资、设备、财务、安全质量、混凝土拌和站等责任成本中心，各责任成本中心职责和责任目标要在项目责任成本实施细则中明确。如技术责任成本中心的职责是对施工图工程数量复核，对现场实际施工数量负责，对实际施工数量与施工图数量的量差负责；对工程队验工计量数量控制负责；对技术交底的正确性负责；对测量成果的准确性负责；对结构物尺寸的准确性负责；对提供的物资计划数量负责；对周转材料（加工件）的合理设计及经济性负责；对测量、试验仪器维护保养负责；对临时工程规模的合理控制负责；对施工方案制定、优化的经济性负责；对变更设计基础资料的提供负责。

（四）项目中心责任合同书：依据项目计划合同部编制的各责任成本中心指标，项目经理与各责任成本中心签订责任合同书。

（五）项目部与各责任成本中心的考核兑现：项目部要在责

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任成本实施细则中明确考核办法，明晰奖罚标准。如工程量节超奖罚中与技术责任成本中心兑现比例；材料消耗量节超奖罚中与物资责任成本中心、专业队责任成本中心各应兑现的比例等。

项目部与各责任成本中心的考核要根据所签订的责任合同书按节点目标或定期实施考核。

第十九条 项目阶段考核：

（一）考核主体：项目过程考核主体是项目考核小组，考核的对象是项目各责任中心，考核主要指标是工程进度完成情况、工程数量节超、材料消耗量节超、承包费用节超、设备使用费节超等。

（二）考核节点及兑现：以月经济活动分析例会为依据，按各责任中心控制指标的完成情况，结合现场管理人员的考核情况，依与各责任中心签订的责任成本控制合同为奖惩标准兑现，该工作次月的5日之前必须完成并对结果予以公布。

（三）现场管理人员的考核:项目部应设置简单易操作的指标，如隧道开挖仅以形象进度（若干个循环为考核起点，超出一循环奖多少，容忍低限是多少？），桥梁工程以形象进度、完成产值相结合为考核指标，路基土石方以完成合格断面方为指标等等，不能因为考核指标过于复杂而影响工程的正常开展。计划合同部要紧贴现场实际，合理制订进度计划，起到即能满足工期要求，又到激发施工工班潜能的目的。通过现场管理人员与各责任中心的结合，能起到两个促进作用：一是促进项目部主动贴近现场，为现场作好超前服务，二是促进现场管理人员工作的积极性，使之明白每月拿的绩效奖就掌握在自己手中。

第二十条 对项目的跟踪监控和年度考核兑现工作： （一）公司对项目的监控和审计：工程公司对项目的跟踪审

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