2、公司成立了项目决策机构，名称可以是决策委员会、投资评审委员会等，是一个跨体系的公司高层组成的团队，其主要职责是投资决策评审，主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等，一般来说通过会议的形式进行评审，公司总经理任评审委员会主任，在会议上各委员发表意见，最后形成评审决议；评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源，因为这些评委是各体系的高层管理者，既然项目通过了决策评审，这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业，从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会，所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责，也往往会出现两个高层在审批时意见不统一，让项目经理处于难办的尴尬局面，导致了“上层分歧给项目带来麻烦。”

3、公司建立了跨部门的产品开发团队组织结构。为成功的开发产品，这个团队一般由研发、制造、采购、测试、市场、销售、服务、财务等体系的人员组成，他们在项目经理领导下，共同完成决策委员会授予的项目目标，共同为项目的目标成功达成负责，项目经理对项目核心组成员具有考核的权力。案例中，没有建立跨部门的项目团队，所以到了试产、服务阶段，出现了“越俎代庖 ”的现象，这是因为让非专业的人员（开发工程师不是制造工程师、不是服务工程师）做专业的事情（制造和服务），制造部门、服务部门在这个新产品开发项目中没有起到真正专业部门的作用。

项目经理博客 4、公司建立了端到端的产品开发流程。一个企业要把成功的实践活动进行总结，形成公司的智力资产。新产品开发的过程可以用一个端到端的流程描述出来，所谓端到端是指从客户的需求开始到完整地把产品交付给客户，要把所有的活动识别出来，建立流程对此类项目进行管理，一个项目经理是按照公司的流程按部就班地带领项目团队进行开发，如果有了流程，项目经理管理的难度会大大降低，因为在这个流程中已经规定了建立项目团队、制订项目计划、制订产品包需求、制订技术方案、概要设计、详细设计、产品测试、可靠性试验、产品验证、产品服务等一系列的活动，并且针对这些活动建立相应的操作指导。如果有这样的流程文件，项目经理怎么能不做产品的可靠性试验呢？能不做产品的抗干扰试验就能发货吗？

5、在公司的文档管理制度中，已经规定了产品开发项目要提交哪些技术文档。这些文档可以作为产品升级的基础，也可以作为后来人员学习的基础文件，这样也可以降低个别“牛人”对公司的影响，因为按照公司的要求，这些“牛人”脑袋中的知识已经通过技术文档转化为公司的资产，可以在公司传播，员工也比较容易学到这些技术和知识，公司“牛人”少了，对公司管理是一件好事情。

www.mypm.net 6、公司建立了产品可靠性试验指导书，指导测试人员进行产品可靠性测试，如EMC测试、抗高低温测试、震动测试、老化测试等，在这个指导书中，会针对不同类型的产品，描述测试的方法、测试的程序、测试的内容、测试的注意事项等，有了这样的指导书，项目成员就知道一个产品在走出公司到客户手中是要经过哪些可靠性测试，送到客户手中的产品才是一个质量信得过的产品，才能保证公司的品牌价值不受影响。

从案例描述中我们可以看出，这个公司没有针对研发管理方面建立相应的管理体系文件，如战略规划、流程制度、操作指导，不管是从CMMI（集成能力成熟度模型）的角度来看，还是从IPD（集成产品开发）的角度来看，公司的管理成熟度处于最低级别的水平，在

这个级别中，主要的特点是公司的研发管理比较混乱，没有统一的管理流程和制度，产品的成功是信赖于个人的能力，而不是基于公司的管理能力，这种企业在中国不少，如果不从管理上下功能，建立企业的研发管理体系，企业想发展壮大是比较困难的事情。

话又说回来，一个“空降兵”降到一个企业做管理，如果企业的管理成熟度比较高，那是比较幸运的事情，但我们不能要求所有的企业都具有较高的管理成熟度，而且公司把你招过来是想立即启动项目，也不可能给你时间再去建立管理体系。这也是上面分析谈到的，在这种环境下，项目的成功要依赖于个人的能力，就是所谓的“乱世出英雄”。

如果空降到这个企业后，如果有较好的项目管理能力，也是可能成功地实施项目。针对这个项目至少在以下方面进行管理：

1、确定高层在项目中的职责，建议高层成立评审委员会，总经理、副总经理通过会议形式表达对项目的批示，以及承诺为项目提供资源，减少项目经理和每个高层单独沟通时高层意见不统一给项目经理带来尴尬。并建立和高层沟通的机制，如阶段性决策评审、例外决策评审、项目双周进度报告等。

项目管理者联盟项目经理圈子项目管理者联盟 2、要和高层沟通项目在公司的地位，当订单项目和战略性项目冲突时，确定战略性项目的地位就显得尤其重要，因为这是能不能获得资源的前提条件。

blog.mypm.net 3、制订完整的端到端的项目计划，通过WBS识别项目所有的活动，和高层协商为完成这些活动所需要的资源，因此试生产活动、服务活动应是这个项目计划中的活动。作为一个项目管理者，一定要重视计划和方案，不要一启动项目就直接进入开发阶段，如果项目没有经过概念阶段和计划阶段直接进入开发阶段，将会给项目后期的实施带来无尽的协调、沟通、变更，甚至注定项目失败的命运。

4、接手项目后，在WBS基础上，要识别参与的项目团队成员，形成项目团队，这个团队要在决策评审会上让高层批准并承诺提供资源。建立团队的职责说明，如果有可能，针对团队的管理制度一并制订出来，在项目的启动会上进行讲解。项目团队成员一定要识别全，要成为真正意义的项目经理，这里的真正意义是指，项目经理应该是产品开发全流程的项目经理，涉及的领域包括市场、研发、销售、生产、采购、服务、财务等，只要是为了完成新产品开发项目目标涉及的所有领域都要管理起来，让各领域委派代表参加到你的项目中，如果有可能对项目核心组成员要有一定的考核权（IPD模式下的矩阵管理，建立了项目经理对核心代表的考核权）。

5、这个项目，虽然你来的时候已经立项了，概念阶段要做的事情还是没有做到位，在概念阶段，应该确定客户的使用环境，这个环境中电磁干扰强度如何，应该把客户的使用环境搞清楚，为项目范围识别打下基础。还是上面所说的，一个项目没有经过严格的概念阶段和计划阶段就进入开发阶段，为项目失败留下的隐患。

把一个项目真正管理好，也不仅仅需要以上几点的技能，是需要企业的管理能力和个人能力统一。在这个案例中，企业的低等级管理成熟度和个人项目管理能力的欠缺，是导致这个项目失败的主要原因。

项目管理者联盟文章 ★ 项目管理者联盟网友评论：

分析1：错过了多次补救的失败 [作者] dajundalao [公司] 暂时保密

项目管理培训 本案例中的项目经理，应该说是一个有几分头脑但不懂项目管理的项目经理。可以肯定，他的应变能力很强，所差的就是一套方法。建议去系统的学习一下项目管理知识，这会让他的项目管理能力有质的飞跃。

首先，他一进入公司时，没有规范起来管理这个项目，从可研到项目立项到项目干系人及对工作的分解都省下了，这是纯粹的国内项目管理的路子，听从领导安排，自己有限地发挥主动，及时调整自己以适应环境，但没有办法把项目体系调整适用，用走一步看一步的方法来解决。

项目管理论坛 其次，项目执行中，没有一个规范的程序，致使专家在项目中以经验代替了科学管理，工作结构分解不明致使埋下后来客户投诉的祸根。没有规矩的管理只能是让有经验者占据主动，而不是按部就班。

再次，生产流程没有得到支持和质量标准没有确立、售后配套没有跟上的情况，责任在项目经理自身，无论是否被边缘化，他都应该按部就班地进行工作，而不是从上级或其他部门的喜好来开展自己的工作，因为无论他们喜好与否，你项目的工作还是那些，省不下一个环节。

最后，流程的不确定使项目以乱而终。没有一个像样的流程使项目在服务环节左支右绌，忙乱无章。同时，流程中的培训如同走过场，没有实质性地开展，使项目最终以乱收场。 分析2：定位不明确，以及项目干系人管理欠缺 [作者] 卢志坚 [公司] 上海财经大学

看完楼主的案例，感觉上最重要的是楼主定位不明确和缺少项目干系人管理，在管理层比较复杂的情况下，项目经理其实权限很少，特别是在一个自己都不熟悉的环境下，这个时候，最重要的是先给自己下定位：在这个项目中的位子，如何去为这些项目干系人服务。无论是高层还是项目中的老同志，都是不能得罪的，决不可用所谓的刚性原则去管理，放低自己的位子。其实说好听点，就是面向服务，从全局角度上，尽量使每个人想要的服务及想法与全局的目的统筹起来，无论是谁，只要尊重他，并为他着想，从他的角度去回答他的问题，除非是存心找茬，否则都比较好沟通。

分析3：项目经理自身的能力不足毁掉了这个项目 [作者] yaogm [公司] Motorola

blog.mypm.net项目管理论坛bbs.mypm.net项目管理者联盟 1．首先应确定研发产品的范围，即项目团队的工作范围和相应的里程碑。

2．组织团队，并建立相应的计划，包括进度计划，资源计划，风险计划等。考虑到该企业的现状，应该在制定计划时充分考虑到计划的弹性。

3．加强同直接主管的沟通。该项目的失败主要的责任应该是项目经理的沟通能力不够，

项目管理培训不仅是和直接主管沟通不够，而且和团队成员还有相关部门的沟通也明显不足，导致项目的每一步都进行得十分艰难。

4． 根据企业的文化，灵活掌握自己的项目管理方法。

5． 合理安排团队成员的职责，不能因为其他工作而耽误自己的本职工作。

6． 在产生了可交付物后，应明确项目结束。

总之，正是由于项目经理本人在项目管理方面的技能较差，包括计划、沟通、领导等方面，而导致了项目的直接失败。

bbs.mypm.net 分析4：重要的一课 [作者] 杰罗 [公司] 无

这件事对一个项目经理的成长是一件好事：

项目经理博客 一、要承担起应该承担的责任，而不是逃避。 二、项目管理经验很重要。

三、协调各方面的关系更重要，这是项目经理最最最重要的工作，如何在利益关系复杂的环境中生存下去且有所成就，是一门最伟大的学问。

四、按部就班的开展工作，不要想走捷径，永远都不要想。 五、好好总结，这个案例足够每一位项目经理受用一生。

分析5：失败的原因到底在哪里 [作者] 刘宇 [公司] 大连市项目管理研究会

项目管理者联盟项目管理者联盟文章项目经理博客 看完你写的案例，我本人对你的遭遇深表同情，也对某些企业内部的官僚扯皮勾心斗角的作风表示唾弃。不过4年之后的现在，我相信你一定成熟了很多。

项目管理者联盟文章 对于你描述的项目，我觉得是这几点原因导致了项目的失败：

1、项目的计划没能够贯彻执行。若说项目没有计划，那是不可能的，有可能是计划制定的不够完善。在你的项目中，计划执行的很不彻底。预研的时候，不把全部可能的实验结果都做出来进行分析，犯下经验主义错误；销售的时候，本该进行培训，你却为了帮助服务部经理把开发工程师派遣出去，没有坚持做培训，犯下越俎代庖的错误。不按计划执行，还要计划干吗？

bbs.mym.nettraining.mypm.net 2、项目组成员责权不够清晰。如果说你是被总经理任命的项目经理，那么在项目中，项目经理就是老大。但从你的描述中，我感觉你不像是一个项目经理，反倒像一个项目经理助理，啥都决定不下来，连在一个老专家面前你都不能坚持原则，去要求对产品进行相应测试。还有，在资源紧张的情况下，你没有进行资源优化，却安排不合适的人到不合适的岗位－－开发工程师去搞生产，不乱才怪。

3、沟通有问题，不能够很好地解决冲突。项目经理是干什么的？其主要任务中就包含了沟通、协调、解决冲突。如果你跟副总之间达成有效的沟通，让副总深刻体会到项目的利害关系，那么掌握审批权的副总，又何以对项目不热心，造成项目拖延8个月才开始进行。

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