程中的资源投入是否合理。另外，通过预测此后的变动，并改进长期超过标准值的项目，就可以降低资源损耗以及减少成本浪费。

问题：丰田成本控制法主要采用了哪些控制方法？

综合案例分析

海尔的成长

1998年3月25日，是海尔人永远值得骄傲的日子，海尔集团公司总裁张瑞敏作为第一位中国企业家登上哈佛讲坛，海尔的文化模式“海尔文化激活休克鱼”载入哈佛MBA案例，这说明海尔的管理方法达到国际先进管理水平，海尔的管理理论进入了世界最优秀管理理论的行列。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严惩亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。

（一）艰难的起步（1983-1998年）

1984年是海尔集团的创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。新任厂长张瑞敏受命危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱谋求一条生路，通过对32个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。

当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创刊名牌冰箱的企业发展战略。

名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等品及等外品质，只要能用就可以。张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂所有产品都将推动生命力。于是，明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念。改变企业面貌和方向的最难点是人们的观念问题。1985年4月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本盛开新近生产的76台瑞雪牌电冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工3个月的工资。正是这个“砸冰箱事件”砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创刊中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越“的企业精神。

高质量还得靠高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂方学到了科学管理方法。1985年重点抓基层管理，实施4年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛利勃海尔“，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。

（二）蓄势腾飞（1988-1982年）

1988年是电冰箱紧销的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。到1989年其相对优势显示出来了，与上一年的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品、提价恰是显示“海尔”品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。

在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。80年代末，90年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行：很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海尔却冷静坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌子，采取“先难后易”策略，制定了“先进入发达国家和地区市场，创出名牌后再进入发展中国家和地区市场”。海尔这一举措成功了。自1990年开始，其冰箱先后进入美、德、法等国市场。

冰箱得到市场承认，自然是利益于其日完善的质量管理体系，以及不断的新产品开发。从1988年到1990年，企业整体素质迅速提高，1990年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标，且通过美国RL认证。1991年海尔集团公司表达式成立，随着产量的稳步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正是基于这样一种思路产生了“日日清”及海尔特色的OEC管理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。

OEC是Overal Every Control and Clear（全面逐项控制和清理）的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。海尔的OEC管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体，蘘括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。

（三）创造辉煌（1992-1996年）

1992年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机海尔人迅速作出

反应，筹建海尔工业园。1992年11月开工建园，1995年底完成其投资16亿元的一期工程海尔园占地700亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。它的建设适应了集团内各企业急需产品结构、扩大生产规模之需要。国内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996年，海尔园的销售收入达到了32、7亿元，占当年集团总收的53、1%。

调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从1988年到1997年10年中，海尔先后兼并亏损总额5、5亿元的13个企业，盘活资产14、2亿元，接收员工万余名，兼并企业成活率达100%。主要的兼并事件有：兼并青岛红星电器公司；1995年12月对武汉希岛冷柜公司控股60%，兼并红星使用权海尔洗衣机产量从30万台猛增至100多万台。

海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。这是海渔产选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产身边活有形资产，使“休克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模扩张之路。

海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队”的模式。1993年3月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体（舰队）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员，产生的是1+1>2的效果，遵循了海尔“总体一定要局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式的组织结构必成扁平式的组织结构。

（四）二次创业（1996年以后）

1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是清醒地认识到来自市场的危机，而是意识到国内外市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在国内家电厂家惊呼中国公司瓜分中国市场，甚至“八国联军”（八个外国品牌）将海尔当成重点研究对象并扬言3年打败海尔总部，在这种“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔更提出“创世界名牌”，进入世界500强的宏伟目标。同时实施国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，其奋斗目标就是创国际名牌。同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献、追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总支12楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛”。

为创世界名牌，海尔人已切实行动起来。在国内市场，海尔1995年实施的国际星级服务扩展为国际星级一条龙服务。市场占有率遥遥领先，在国际市场，张瑞敏亲自挂帅海外促销，中国经营亦取得突破性进展。通过十几年的动作，海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思想和氛围，为实现进入世界500强的宏伟目标奠定了坚实的基础。

问题：

1、海尔的OEC管理模式运用了哪些管理原理？简要说明你的分析依据。

2、有人说，一个成功的领导者一定是一个有效的管理者，反之，则不然。对此，你如何看待？在新时期，一个成功的领导者应具备哪些素质？

3、海尔集团公司成功的管理经验有哪些？它对国有企业改革发展有何借鉴意义？