决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。 组织在进行决策时，需要有“目标”和“代替方案”两方面的因素。 2.决策在管理中的地位和作用

(1)决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础。因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。

(2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。

决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。 (二)决策的类型和特征 1.决策的类型

(1)按决策的范围分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系。

(2)按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策。非常规决策一般与战略决策有关，而常规决策一般与战术决策相联系。

(3)按决策的依据分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上。科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策。

(4)按决策中变量之间的关系分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。

一般地，越是组织的最高主管人员，其所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非肯定型的决策；而越是组织的下层主管人员，其所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、经验的、肯定型的决策。

2.决策的特征

(1)决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。

(2)决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对 “情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法。

(3)决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。

(4)决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围。 (5)决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。 (三)决策的程序

1.确定决策目标，拟定备选方案

计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择。 2.评价备选方案

评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的

目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾。 3.选择方案

对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。 (四)决策的方法

决策的方法有两大类：计量决策方法和主观决策方法。没有一种方法是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。 1.计量决策方法

亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来（即建立数学模型），然后根据决策条件，通过计算求得答案。这种方法可以适用于决策过程中的任何一步，特别适用于方案的比较和评价。在决策时要运用复杂程度不同的数学工具。

(1)边际分析法。评价抉择方案可使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。若组织的目标是取得最大利润，则当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。

(2)费用效果分析法。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，费用效果分析法是一种选择方案的好方法。它是传统的边际分析法的进一步完善和变种。其主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用。费用效果分析法是解决综合性、非常规决策问题的效益成本分析。 (3)概率方法。它在科学、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。它分为两个学派：一个是客观派，相信只有经过大量试验后反复出现的事态才能用概率论来分析；另一个是主观派，是二战后才应用于决策的学派，认为决策者根据所能得到的证据，对一件事的发生具有什么样的信念，就是这件事的概率。主观概率以经验推理为基础，推论事情发生的可能性。一般地，主观概率适合于非常规的、不重复的决策，而客观概率却可用于常规的、重复的决策。

(4)效用方法。主要以决策者要求的最大值为根据。效用的最大值的含义，就是决策者所要选择的目标在于获得最大量的满足。

(5)期望值方法。是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。

决策树法是其中的一种，因直观、易懂而得到普遍接受和广泛使用。决策树法使我们有可能从各种行为的决策点和与将来行为有关的决策点中，看清行为的发展方向。决策树指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率，为精确分析提供了基础。

(6)博奕论方法。博奕含有冲突的因素。这种决策不能单顾自己一方，还要估计到对手一方，犹如两人对奕，是一个胜负问题。其理论基础是数学。

(7)线性规划方法。线性规划是解决多变量最优决策的方法。它是在各种相互关联的多变量的约束条件下，去解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示；约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。

这些决策方法都被称作决策的“硬”方法。其优点是：第一，提高了决策的准确性、最优性和可靠性；第二，可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。其局限性即弊病表现为：第一，对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在许多决策问题中，有些变量是根本无法定量的；第二，数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易；第三，采用数学手段或计算机，花钱多，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。2.主观决策法

也称决策的“软”方法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

主观决策法的具体形式很多。其优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。

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第八章、组织工作概述

学习要点

(一)组织与组织工作