经过分析之后，将该处的职责界定为：1、促销部根据当季市场和流程情况制定促销的主题和概念；2、产品部根据产品销售情况给出当季需要促销清货或者促销冲量的产品款式；3、双方进行沟通，形成产品促销的组合方案；4、如果无法达成一致则由营销分管副总裁最终决定。这样的职责界面基本解决了产品和促销两个部门扯皮的问题，虽然后面随之产生了经常需要营销分管副总裁决策的情况，但是随着逐渐的磨合，一些可定性或定量的原则被制定出来，极大地减少了副总裁的决策次数。

3.1.2 流程主责

流程所有人（process owner）是流程管理当中的一个非常重要的角色。他需要推动所辖流程的设计、推广、答疑、监控、优化和废止的全过程，需要能够肩负协调流程中的各个部门，推动整个流程向着既定的、一致的目标不断前进的职责。

这个角色可以是某一个领导岗位，在一些企业也有可能是某一个在流程中强势的部门。但是往往会出现一个情况，那就是没有一个组织或岗位对整个流程负主要责任，而造成流程无法推进。

例如某服装企业原来一直以加盟制经营为主，近几年开始尝试直营模式。在直营模式推进的过程中产生这样的一个问题，直营部的组织设置是按照原来加盟模式照搬的，什么终端形象、门店运营、设计摆场、督导部一应俱全，但是直营的门店管理就是搞不好，特别是新门店的开业工作成了老大难问题，总是延期或者效果不好，各个组织相互推卸责任。经过分析之后发现，直营模式套用加盟模式时候产生一个重大的角色缺位，就是“经销商”，原来门店新开业的时候如果负责加盟管理的销售管理部中哪个环节有延误的可能或者不到位迹象，经销商会火急火燎的倒追各个职能环节，变相的成为了流程推进的原动力。而到了直营这边却没有了这个角色，虽然有一个“门店经理”但是原来的门店经理定位过于窄，就是一个销售员的头头，起不到任何协调作用，而各个职能部门因为没有了“经销商”的催促，渐渐的变得保守和懈怠起来，往往是时间延误的不行了，由销售公司总经理或者副总经理亲自来抓才能够顺利的把事情办好。明细了问题的症结之后，将“门店经理”的职责分成两段，抽调业务熟练的“老资格”担任前半段职责，实质是“门店新建项目经理”直接向直营部经理汇报门店新建进度。新店顺利开业后才根据门店的大小分级不同看是否转接给以销售和门店经营管理为主的人员。

3.1.3 权责匹配

权责匹配是组织管理中永恒的话题，同样也是流程所有人（process owner）设置中非常重要的话题。为某个流程设置的负责部门或个人，如果权限不能够推动流程中相关部门的协同，那么流程也就基本上可以判断是处于半瘫痪状态。

例如，某企业子公司的请来某知名咨询公司给设计了一套“全面预算管理流程”，执行之后负责该流程的财务部经理每年一到做预算的时候就会头疼的一塌糊涂，而且做出来之后准确性极差，指导价值很弱。经过分析发现，该子公司与母公司之间的管控关系非常紧密，子公司的业务收入占母公司集团的80%以上，因此子公司按照全面预算流程体系制定的预算流程的会涉及到母公司内部的品牌、销售、物流和一部分的生产预算，造成了“子公司的财务部门在实际上推动大半个集团公司全面预算工作推进”的情况，仅仅靠子公司的财务经理是无法推动这件工作开展的。

在认识到这个问题后，该子公司将“全面预算管理”流程进行了改造，不再好高骛远，而是基于子公司范围内计划和预算同步制定，强化计划和预算的关系，控制计划执行与预算支出等基本流程开始，逐步建立预算体系。

3.1.4 组织职责的映射

除了考虑流程中的组织职责是否发挥了应有的作用。我们也需要反过头来思考，组织的职责是否在流程当中得到了充分的映射。这一点特别针对企业中广大的职能管理部门。如果我们不希望管理和业务两张皮，或者被人说管理拖了业务的后腿，就需要认真的分析企业的创造核心价值的业务流程，看看我们管理部门的职能是否在这些流程中得到了映射，不要误解我的意思，我的意思不是指管理部门在业务部门中增加审批的环节，于是就映射了。组织职责在流程中的映射包括几个方面：

1、 直接参与流程中的某些环节。虽说管理职能尽量不要阻碍业务流程的流转，但是该介入进行审批和操作的流程，还是得介入，毕竟风险、质量、安全这些职能也都是保证企业运营的命脉，不能都为了业务流程的效率而让路，这是一个平衡的过程；

2、 流程中的某些特定数据或信息需要按条件进行报送。另外一种做法是管理职能需要抽取特定的信息进行分析，以便于提前对业务的风险和问题进行预警，保证业务的稳定和可持续运转。例如：金融企业的风控部门需要定期分析交易数据、生产型企业质量部门需要进行抽检和生产指标的统计等等；

3、 是否为流程建立了有用的标准或规范。紧跟着上一条，职能管理最能体现价值的地方，我一直觉得就是对流程以及流程标准或规范的不断改进，能够最大化的融合管理和业务，促进企业效率的整体提升。

3.2 绩效

在谈流程管理的时候，很多人都喜欢把绩效说成是流程的推动器，仿佛绩效给不给力，是流程的一个非常重要的因素。对于这个观点我有自己的看法，绩效对于流程的作用是“一般”。如果企业的绩效非常的粗放或者干脆没有，那么这种企业基本上是处于生存期或者快速成长期，这个期间的企业也不太需要成体系的流程管理，因为业务是在不断地变化，更适合于用“项目管理+会议管理”的方式灵活的应对变化和扩张。如果企业建立了绩效体系的，大都是用中规中矩的目标分解或者是部门岗位绩效分析而建立，这种绩效体系建立方式一般不会有什么大的问题。但是如果大面积的以流程为整体来设计绩效体系，第一很少有企业有那高程度的流程化，第二，流程绩效体系的设计难度很大，如果设计的不好会出大问题。所以我个人不太建议大规模的搞流程绩效和公司绩效体系的挂钩。但是我建议对一部分重要的流程通过绩效指标来进行评估，以辅助流程的改进；同时，对一些可量化程度高、数据获取成本低，并且重要性强的流程，在某一些阶段（例如流程试运行）进行阶段性的专项绩效考核。这样应用的效果会更强。

以上是我对流程绩效的一些看法。下面要说的是在分析流程中的组织绩效和流程绩效中需要重点考虑的几个方面： ? 一致性

指在设置流程绩效指标时，与流程本身期望达到目的需要保持一致，如果不保持一致的话，那么流程的执行肯定会收到绩效指标的引导而偏离其预设的目的。

? 融合性

指流程中涉及的各个部门岗位之间的绩效指标设置应当相互融合，而不应当存在明显的冲突和不可调和性，那么流程的执行必然会充满阻碍。

? 平衡性

平衡性是指相互关联的流程之间是否能够达到一种动态平衡，使得整个流程的集合体的前进目标是基本一致的，如果平衡性受到破坏意味着企业的各项业务之间无法达成共识，那么业务的效果和效率必然会大打折扣。

4. 资源与支持